徐红侠:非人力资源经理的人力资源管理

关键词:[非人力资源经理的人力资源管理] [沟通技巧] [中层管理] [领导力] 浏览:2092 发布日期:2017-09-24 网页收藏

  • 课程对象

    企业中层管理人员
  • 课程目的

    课程目标 目标1:提升直线经理的管理意识 目标2:明确直线经理的角色认知与定位 目标3:帮助直线经理掌握面试技术与技巧 目标4:帮助直线经理掌握员工辅导与培养的方法 目标5:帮助直线经理掌握提升员工绩效的方法 目标6:帮助直线经理掌握激励与留住核心人才的策略与方法
  • 课程内容

    课程背景

    管理大师彼得·德鲁克说过:“管理员工是直线经理的职责。”

    直线经理本应该自己承担的人员管理工作,却全部推到企业人力资源部,当企业人力资源部推行制度,需要其他各部门直线经理配合的时候,却又常常会出现推诿的现象,源于直线经理缺乏明确的角色与职责定位,他们认为人员管理就应该是企业人力资源部的事。

    直线经理掌握了丰富的业务技能,却不能有效地带出一支高效团队?

    直线经理平时只关注事,而不关注人,导致部门人员积极性不高;

    直线经理缺乏管理技能,造成本部门人员流动率增大;

    直线经理与人力资源部的职责如何划分?

    直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里?

    直线经理应该学会哪些选人、育人、用人、留人的基本方法,用于管理本部门员工?

    直线经理从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着承上启下、承前启后、承点起面的重要作用,尤其是当企业规模逐渐扩大时,需要快速提升中层管理人员的管理能力。

    直线经理除了具备业务管理能力外,还要做好本部门人员的辅导、激励,用好人、留住人,带领他们去完成本部门的任务。

    面对这些问题,优秀企业的成功经验值得借鉴。

    万科、龙湖等优秀的房地产企业都把非人力资源经理的人力资源管理能力看成是在其专业能力之外的另一个非常重要的、也是不可缺少的能力。所以,培训直线经理人的人力资源管理能力,早已成这些企业培训中的重点项目,在这些企业中,《非人力资源经理的人力资源管理》课程被叫做“常规武器”。直线经理懂得一定的人力资源管理知识与技能,已成为优秀企业的共识。

    课程目标

    目标1:提升直线经理的管理意识

    目标2:明确直线经理的角色认知与定位

    目标3:帮助直线经理掌握面试技术与技巧

    目标4:帮助直线经理掌握员工辅导与培养的方法

    目标5:帮助直线经理掌握提升员工绩效的方法

    目标6:帮助直线经理掌握激励与留住核心人才的策略与方法

    授课方式

    讲师面授+案例研讨+情境模拟+角色扮演+提问互动+分组讨论

    课程特点

    特点1:案例丰富,通过案例研讨,引导学员主动思维,帮助学员自我探索与提升。

    特点2:气氛活跃,通过课堂提问、情境模拟、角色扮演、分组讨论等多种互动方式,加深学员对知识的理解,强化学员对实操技能的掌握,突出课程的趣味性和实用性。

    授课时间

    2天(12H)

    参训对象

     企业中层管理人员

    课程大纲

    何为非人?何为管理?

    谁为企业人力资源活动负责?

    全面的人力资源管理:

    管理的方向性、团队性、投入性、过程性和结果性。

    直线经理的难题:

    直线经理的角色转变问题

    人力资源管理的技能问题

    与人力资源部的配合问题

    第一章  直线经理的角色认知

    一、讨论:全面人力资源管理中

       企业高层做什么

       人资部门做什么

       直线经理做什么

       员工自己做什么

    二、直线经理的角色定位

    三、直线经理的人力资源管理职责

    四、直线经理如何与人力资源部门配合

    五、直线经理如何做好日常的人力资源管理

    六、直线经理的领导风格对管理的影响

    七、直线经理的性格分析与认知

      第二章  直线经理的选人道术

    一、企业选人的理念与定位

    二、企业选才标准的基本方面与特殊要求

    三、选人过程的分工与配合

    四、招聘应谨防的五大误区

    五、甄选的三大方法

    六、面试官的面试技巧训练

    结构化面试法

    行为面试法

    情景模拟法

    面试官的发问技巧

    七、案例分享:现实中哪些渠道比较靠谱?

    八、实战训练:如何识别应聘者的回答

    第三章 直线经理的育人道术

    一、育才的误区与观念突破-教不会徒弟,饿死师傅

    二、员工辅导模型及运用

    1、找准需求,层级实施

    2、把握育人两门槛:想不想,会不会

    3、对新员工的“扶”与“盯”

    4、辅导的内容与行为

    三、走出员工辅导的误区

    四、如何根据下属特点做好过程监督与辅导

    1、对于下属工作中的粗心,你如何处理?

    2、对于下属工作中的拖延,你如何处理?

    3、对于下属工作中的错误,你如何处理?

    4、对于下属工作中推卸责任,你如何处理?

    五、如何针对不同类别员工的辅导策略与方法

    第四章  直线经理的用人道术

    一、绩效管理的正确认知

    二、走出绩效考核的误区

    三、如何与下属确定绩效目标

    1、个人绩效目标的来源

    2、个人绩效目标设定的方向

    3、如何设定员工的KPI

    4、设定目标SMART法则和黄金法则

    5、 与下属在确定绩效目标时的异议处理技巧

    四、绩效跟进和反馈

    1、管理者在绩效管理过程所扮演的角色与作用

    2、绩效跟进和反馈的技巧

    1)建立一个记录系统来时时检查实际中的绩效

    2)对接收到的绩效即时给予反馈

    3)提供和接收绩效反馈前要思考的问题

    4)管理者绩效反馈艺术的修炼

    第五章  直线经理人的留人道术

    一、留人的主要方面:利益、事业、情感、文化

    二、利益留人的不同方式

    三、如何看待员工的薪酬期盼

    四、如何建立科学的付酬导向

    五、如何构建公平性薪酬体系

    六、如何关注和化解薪酬问题

    七、如何激励员工

    1、几个重要的激励理论介绍

    2、通过运用目标设置理论来激励员工

    3、通过行为矫正来激励员工

    4、经济奖励和精神激励

    5、通过工作本身来激励员工

    6、通过授权激励员工

    7、自我激励技巧

    案例分析与讨论

    八、不同类型员工激励的策略与方法

       如何激励不同类型的员工

    如何激励不同表现的员工

    如何激励不同业绩的下属

    九、案例分享:

    企业的员工激励与留人策略

    第六章  直线经理人的员工关系管理

    一、化解企业内部的冲突

       二、如何处理违纪员工

       三、面对员工的抱怨该怎么办

       四、正确对待员工的申诉

       五、主动处理员工离职

    六、离职员工的面谈技巧

       案例分享:如何规避员工离职造成的劳动纠纷

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