是全员使用的。只不过，经理级及长期出差人员用的是我们看到的这个版本，比较小，便于携带。生产类员工用的是32开版本，方便使用。 周六例会是振东的法定管理日，会议流程有：上周工作总结，下周工作计划，需要会议协调或解决的工作，工作日志评批，阳光费用等。最后是领导做下周工作安排。
一般公司容易流于形式,也想了解日志评批,很多人坚持不下来，我觉得最大的原因就是领导不执行或流于形式。振东很让人惊奇的地方，就是越是制度，上层执行的越好。举个简单的例子，很多企业有工装，请问一下，这个企业的最高级领导会规范着装么？这个问题，我们可以不需要回答，我们常常会看到一个现象，就是越上层的领导，好象特权越大。老板做到了，但其他高管不一定也这样做。制度基本上是被领导破坏的，他们的违法成本太低。人生所追求的成就，这是表现之一。一般情况下，老板做到了，高管一定能做到，员工顺其自然能做到。
振东公司是三个一文化，一个家庭，一支军队，一所学校。 军队化的管理，加上上层特权的缺失，这个问题相对就会容易解决。
我们公司企业和员工职业起点都比较低，但我同意你的观点。 看完这个工作日志，不知道大家有什么样的想法，是不是很简单，是不是很容易，如果大家有这个共识，持之以恒地坚持下去就好。不是有句话是这么说的么，把简单的事长期坚持做下去就是不简单。
这个话题分享结束，现在开始下一个话题。
是全员使用的。只不过，经理级及长期出差人员用的是我们看到的这个版本，比较小，便于携带。生产类员工用的是32开版本，方便使用。 是全员使用的。只不过，经理级及长期出差人员用的是我们看到的这个版本，比较小，便于携带。生产类员工用的是32开版本，方便使用。 阳光费用法：
一个组织，人要同力，钱到花到位。所以，我接下来介绍振东花钱的话题。振东所有的费用报销不用老板签字，在财务控制这块，振东的阳光费用法与通行的“一支笔”，签批有何不同呢？我先来介绍一下工作方法： ①经办人填单（谁开支、谁参与、费用明细等）
真实最难造假，虽说谎话说了一万次有可能会变成“真话”，但与此同时不可否认的是谎话说多了，被揭穿的风险性也增大。
②多媒体投影公示
阳光与阴影互不相容，真实的东西如同向日葵，永远面向阳光，虚假的东西像阴影，躲着阳光跑。众目睽睽的投影公示，昭示着阳光下的检验，让阴影心生畏惧，自动投降。
③审核人依据投影明细，逐项质询提问
大多数人爱钱更爱面子，面对专业的财务，专业的领导，知道内情的同事，面对有可能被揪出来的违规费用，自然会慎之又慎。 ④各权限责任人签字（属实、符合规定、准支）
任何工作，来不得一丝一毫的含糊，居要位，有权利更有责任。责任人权责明确，标准清晰，对于某个专项费用，直管上级审核是否属实，财务负责人审核是否合规，总经理是否同意支出，各司其职，各尽其力。 ⑤盖阳光费用章
阳光费用章，表象上是一次费用核销的结束工序，实际上是费用控制责任的一次庄严履行，“廉洁公正、细析严审、合理准支、超标销毁”，不仅仅是刻在章上，印在票据上，更烙在每位员工的心上。
财务上有个财务审批权限。同时，振东实行全面预算制，大预算走年计划，小费用走事先专项审批制。 阳光费用是振东内部的一种约定俗成的说法，就是指这种核销费用的形式和制度。
投影公示，质询提问。公开透明
案例：采购员乙按公司制度对其采购费用予以阳光审核，会上，物料总监感觉其中某辅料价格异常，遂调出该物料近三年市场价格数据表查看，确定高出平均价格50%。对此，乙解释：采购前已在市场询价四家，这家是最低的。采购员丙问：这四家是哪几个省的？乙答西南。丙说：这就是原因。该物料最好的产地是在西北，你从西南采购运回山西，加上运费也就这个价。从该案例中你悟得何理？采购有哪些关键环节需要把控？ 剖析：费用控制是企业成本管理中的重要环节，采购成本尤为重要。认真研究市场趋势，货比多家、比质比价、择优选择，在采购环节就得想方设法减少无效或低效劳动。阳光费用让专业领导和优秀同事的经验得以共享，从而改变现行产品成本出现浪费后再控制的现状，真正把成本浪费消灭在产品的“源头”。 二、炼能力要确保全面
这个话题我也介绍两个做法，一个是2+2互动培训，一个是主题论坛。 轮讲轮训大家都清楚，我主要解释一下“2+2”互动培训，在这里，第一个“2”指每位振东学员都有接受培训的任务，一方面在公司内部接受本系统或其他系统领导或专家的培训，另一方面是每位振东学员都要定期走出企业，到外部接受公共管理领域或本职行业专家的培训；第二个“2”指每位振东管理者都有传授培训的任务，一方面给体系下属进行岗位专业技能或公用技能的培训，另一方面到培训中心给新员工做入职培训或到其他体系做一些工作需求方向的培训。 第一个2指员工，第二个2指管理者
在这个话题中，大家最关注的应该是培训课程的有效度问题，也就是培训需求的准确把握及满足，对于这个问题，我有一个简单的公式可以解释，“培训需求=目标岗位胜任力素质要求-现岗人员业务素质”。我一般会从三个方面来确定员工的培训需求： ①运用岗位胜任力模型确定员工的通用类培训需求。胜任力是企业个体所拥有的导致工作上取得出色业绩的潜在的、持久的行业特征，也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要法度的技能、能力和特征。从培训的角度来讲，胜任力模型就是企业员工培训的理想目标产出值。 ②挖掘同岗位优秀人员的先进经验，满足员工的指引类培训需求。成功企业、标杆岗位一定有其成功的经验，这些经验如果能得到最优效果的整理、传播和应用，必然对同类岗位和工作的绩效产生很大的推进作用。这其实是一个企业知识管理课题，从知识的识别、获取、检索、传递、共享和评测，知识管理能让我们的培训需求突出引导性重点，保持本企业岗位技能的先进性。 ③梳理总结已发生事故和失误的教训，满足员工的改进类培训需求。从错误中学习，在失败中成长。犯错误并不可怕，可怕的是持续犯同一个错误。赢家和输家的真正区别，在于处理错误的态度和效率。我们不但要善于从自己的错误中学习，更要善于从别人的错误中学习。这些岗位上已经出现过的错误，就是我们培训实践当中的很重要的改进类培训需求。 培训需求的脉号准了，培训课程的设计就了底气，也为将来课程的有效实施做了接地气的最佳准备。从无到有，培训课程数量逐渐增长，从有到精，培训课程质量逐步提升，这是企业培训体系建立的基础条件。 大家都知道，知识管理的载体有两个，一个是知识，一个是人，今天由于时间关系，我就不分享振东内训师方面的做法了。
主题论坛
振东主题论坛分为四种：高管论坛（总监以上管理人员）、经理论坛、员工论坛、研究生论坛。四种论坛的举办时间一般在周六、周日，如高管论坛是季末的第二个周日，经理论坛是每月的第三个周六，员工论坛是双月的第二个周六，研究生论坛是单月的第二个周六。
论坛的活动流程如下：论坛主题提案——论坛管理权限人审批——参会名单确定——论坛主题短信通知——食宿交通安排——论坛组织——差距式总结——坛主交接——资料归档。
论坛主题一般取决于几个因素：当期经营管理主线（如计划月、总结月等主题月）、当前管理中的热点问题、公司经营管理模式应用、企业变革时期需要各层统一的思想认识等等。如：如何做好年度总结、如何应用好轮讲轮训工具、如何授权、如何理解素质革命和微信革命。其实说白了，就是一个非固定形态的临时项目小组责任制。同时又做为正式管理的一个很重要的补充部分来操作的。强化横向沟通，促进感情交流。
“过程考核PK 目标考核”研究生论坛。2007 年的振东集团正处在从小型向中型转型的阶段，要保证企业有后劲地快速发展，绩效导向慢慢从“逮着老鼠就是好猫”的纯业绩导向转向“致力最精准地逮着老鼠”的素质加业绩导向。这次关于考核业绩还是考核素质的论坛，通过辩论这种直面管理矛盾的形式，使得处于公司枢纽环节的中层管理人员对“增加素质软考（非岗位KPI 的部分）是短期内增加工作量还是为提高工作绩效做长期准备”这个问题有了初步认识和一定程度上的思想统一。2013 年的振东，公司规模变大并上市，人力资源从业人员趋于专业化，绩效观念已经深入员工内心，这一年公司的管理主题是“绩效年”，过程和目标考核的标准化，成为公司管理不断优化完善的目标。这次的研究生论坛采用辩论的形式，不是思想革命，而是技巧对决，考核指标的精准性和指标权重的合理性，成为本届论坛的辩论主线。员工在辩论中梳理经验，坚定信心，获得成长。 三、炼灵魂要确保深刻
这个话题我也介绍一个做法，民主生活会。
民主生活会，每年一次，4月份。具体的操作方法：①自上向下，先从本团队中职务最高的人员开始，依次进行；②批评与自我批评时不反驳不解释；③领导逐一点评总结，并提出提升、改正要求。 控场是必须要做的。我来解释一下，也就是说，在振东集团每个层级都有一个民主生活会，在每个层级的民主生活会上，每个人都要认真总结自己的工作，说清楚自己的工作成绩，也要说清楚自己的缺点和错误。在振东集团内部，已经形成了一种对事不对人，当面提意见的文化氛围，每个与你工作相关的人、了解你日常工作的人，都可以当面提出自己的意见。在民主生活会上自己不能辩解，只能听和记录。这些意见会被汇集起来，形成个人差距清单，经过上级与当事人共同确认之后，变成自己办公桌上的一张卡片，并且有专人负责帮助改进这些缺点。在下次民主生活会上，要向大家汇报自己的改进情况，接受大家的评价。 我从以下三个方面对振东“炼人”做个总结：第一，为什么要“炼人”？第二、“炼人”的思路是什么？第三，如何让员工接受“被炼”？
第一，为什么要“炼人”？
1.农民企业家价值观的体现。
振东集团辉煌的今天与掌舵人李安平的价值观密不可分。李安平是一位农民企业家，奉行“名以清修、利以义制、绩以勤勉、汇通天下”的“新晋商精神”。李安平带领人们踏上的是艰苦奋斗、诚信经营、关注细节、承担社会责任的企业征途。员工逐步认识到：只有不断锤炼，才能践行“与民同富、与家同兴、与国同强”的核心价值观。
2.企业业务发展的要求
振东集团的创业发展史起源于1993年第一座加油站开业。直到2001年收购了濒临倒闭的制药厂，一举从石油销售迈进了制药行业。“做石油贸易，管理上粗放一些也无妨，只需要注重生产安全就行了。但制药，不严细不行。如果不认真，后果可能不是你不想承担就可以不承担的。”董事长李安平很有感触地说。严细必须通过员工的全面塑造和修炼，才能更好地满足制药行业的精细化要求。 3.员工发展规律的顺从
民营企业的发展过程一般会出现两种截然不同的问题：一种是业务还没做上去，却一味要求高规格管理，为管理而管理，出现“过度管理”；另一种是业务做上去了，而内部管理却跟不上，管理不能支撑业务的发展，出现“管理贫乏”。
能不能找到经营与管理的平衡点呢？李安平认为，处理经营与管理的关系，应该跳出经营和管理本身，从员工职业生涯发展需要出发考虑问题。着眼于员工素质提升，自然就省去担心管理是多了还是少了的问题。“我希望把振东集团打造成一个家庭、一支部队、一所学校，让员工的素质得到全面提升”，“振东集团是锻炼人、出人才的地方”。可是新的担心来了，一旦员工炼就了本领，成为人才跳离振东集团，振东集团岂不是损失更大？李安平却不以为然，反而自豪地认为这是振东集团在光荣地履行企业培养人才的社会责任，因为外流的人才可以将振东集团精神在新入职企业发扬光大，所以振东集团不怕人才外流，人才外流不仅不是损失，更是振东集团精神的传播和升华。振东集团只有“炼”人，才能实现员工、企业和社会的真正共赢。 第二、“炼人”的思路是什么？
1.“全面”炼人
振东集团的“全面”炼人体现在“炼人”的内容上。“炼人”的内容包括“三炼”：炼规范、炼能力、炼灵魂。
中国人具有一定的随意性，缺乏基本的规则意识，不习惯遵守任何行为规范；再加上员工大多是由农民工变成产业工人，也不知道什么是职业规范，所以炼规范就很重要。同时为了与企业业务的发展相适应，客观要求提升员工的学习能力、表达能力、执行能力等综合能力，炼能力也必须齐头并进。如果没有员工思想境界的提升，炼规范和炼能力只能成为员工的被动行为，只能停留在表面工作上，很难有质的提升。炼灵魂在净化员工心灵的同时，促使员工站在更高的视野上审视企业炼规范和炼能力的重要意义，并指导员工的每一种思想和每一次行动都有意识地从企业整体利益出发，提升效率和效果。 振东集团“炼人”的内容体现了人力资源管理的系统先进性，即对员工进行规范、能力、灵魂的全方位修炼，炼规范、炼能力、炼灵魂这“三炼”齐头并进。 2.“精简”炼人
振东集团的“精简”炼人体现在“炼人”的做法上。“全面”炼人的同时，对员工的每项修炼都抓住一项操作性重点予以突破，带动员工整体素质的提升。
炼规范从日常行为规范和工作行为规范入手。日常行为规范靠点点滴滴提醒、提示，按照提示去做，逐渐形成习惯；工作行为规范靠工作流程等工具。规范的执行靠强有力的制度保障，其中处罚起着强大的威慑作用。炼规范以“早计划、晚汇报”为操作性重点。
炼能力是一个系统体系，既要提升员工学习能力、表达能力等内隐性能力，更要提升员工的行为能力、工作能力等外显性能力，必须通过员工亲自去体会和感悟才能取得实效。炼能力以“轮讲轮训”为操作性重点。
炼灵魂其实从新员工入职就开始了。每一位新员工入职几乎都会被公司派去“扶贫济困”，这一活动既能让员工感到百姓生活的艰难，又能让他们感到公司的伟大，灵魂能受到洗礼和震撼，能体会到公司对人性、对生命的关怀。其实诸如这种精神层面的洗礼，不仅仅涵盖新员工，对老员工的锤炼更多更深刻。炼灵魂以“民主生活会”为操作性重点。
振东集团“精简”炼人，体现了人力资源管理的操作便利性，即理清了人力资源管理的头绪，为员工的思想升华和行为改进巧妙地设置了“玻璃房”，使员工更好地了解自己、寻找差距、学习别人。既促进了员工的职业生涯发展，也有利于企业增强发展活力。 第二、如何让员工接受“被炼”？
1.家国情怀的领导人格魅力
振东集团董事长李安平具有强烈的家国情怀，这可以用他概括的“名以清修、利以义制、绩以勤勉、汇通天下”的“新晋商理念”予以完美诠释。他对上述16字“新晋商理念”做了进一步解释：“名以清修”，即清心修炼方可提升自我，清正做人方可得到认可；“利以义制”，即以义取财，以义服人，义字为先才能取之有道；“绩以勤勉”，即业绩源于勤奋，自勉自励方得成就大业；“汇通天下”，即汇集天下财富，产品通达五洲，福祉于民，强盛国家。LEADER是这样说的，也是带领振东集团这样做的。
2.扶正固本的组织协调机制
振东集团人力资源管理围绕炼规范、炼能力、炼灵魂，制定了相应的规章制度做保障。这些规章制度之间既互相制约又互相促进，形成了系统的组织协调机制。这些规章制度强调的侧重点不同，有些重在行动表现，有些重在结果依据，有些具有通用性，有些具有适用性，达到了目的、过程和结果关系的平衡，做到了有章可依、有法能效、有据可查，保证了规章制度的持续生命力，也对员工的行为起到了扶正固本的作用。 振东集团通过家国情怀的领导人格魅力的牵引，运用扶正固本的组织协调机制炼规范、炼能力、炼灵魂，在权力性影响力和非权力性影响力共同作用下不断提升人力资源管理层次，培养了管理者的工业文明精神，塑造了员工的独立人格。组织上下在严谨自律、效率至上、互动共享、和谐互助、居安思变方面形成共识、共鸣、共振，达到了中国式人力资源管理的成效和目的。 
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