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绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:HR的三支柱模型怎样在企业大学落地应用?

关键词:[非人力管理] 浏览:3994 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 人力资源的伙伴对于三支柱模型应该都不陌生,很多企业也在朝着这个方向去转型。但是落实到选、育、用、留这些具体的模块工作,应该如何践行三支柱的理念,却较少有人谈及。结合笔者的实践经验,和大家谈谈如何在企业大学(或企业人才发展部门、培训部门)落地三支柱的理念。
    首先,什么是三支柱模型的主要内容
    和任何部门一样,HR首先要明确自己的客户是谁,他的需求是什么?现在“由外而内”的观点越发得到认可,这也意味着我们要站在外部业务的角度看问题,通过满足内部客户需求来间接服务外部客户。
    为了实现这种价值传递,HR首先需要了解业务,能听懂业务的问题,并具备业务敏感度。这类角色,其实就是HRBPBusiness Partner)。基于需求、痛点,HR要能够提供专业的解决方案,体现自己的专业贡献,这就是HR COECenter of Expertise)的价值所在。当然,为了提升服务效率,企业也将逐步剥离标准化的、可规模化的、事物性的工作,这也进而导致了HR SSCShared Service Center)的出现。总体而言,三支柱模型以支持业务发展为主线,着重与提升专业效率,力图实现“好钢用在刀刃上”的效果。
    回到企业大学(或企业人才发展部门、培训部门),其实我们可以用类似的思路去分解目标、分解工作,并进而清晰转型策略。
    1、企业大学的客户。对于不同的企业,企业大学的定位不禁相同。有的服务于高层管理者,有的服务于核心后备干部,有的服务于全员,有的服务于企业外部客户。服务的客户不同,必然导致企业大学的职责也千差万别。常见的职责包括学习发展、人才测评、干部管理、企业文化、行业研究、行业输出等。对于企业大学服务的客户,企业大学负责人一定要和公司管理层取得共识,并对关键需求进行确认,这是所有工作的起点。
    2、企业大学的BP角色。HRBP真正落到实处,需要对应的组织结构设计。有的企业大学下设不同的学院,每个学院服务不同的BU或人群。如万达学院,每个教学部都服务于不同的产业集团。对于团队规模较小的企业大学,可以安排每个培训经理去负责某个事业线人才培养的接口工作。在实际工作中,我们会要求每个培训经理定期参加对应事业线的工作会议,熟悉主要的管理干部,能清晰描述业务进展和面临的问题。当然,通过各类培训班,企业大学的HRBP其实有非常多的机会建立自己的“关系网络”。
    3、企业大学的COE角色。对于人才发展涉及到的各个专业模块,企业大学要建立自己的专家队伍。实现方式通常也有两种。一种体现在组织结构设置或团队设置上,建立专门的人才测评团队、课程开发团队、在线学习团队等。另一种则是赋予每个团队成员以专家的职责或标签(现实或培养方向),如A成员偏重于行动学习、B成员偏重于拓展项目、C成员偏重于课程开发等,这种方式往往较容易落地推广。很多时候,企业大学既需要“专家”,也需要“专家群”,比如将公司内除企业大学外的内部专家聚合在一起,甚至可以聚合外部的专家。这种“泛资源”观念往往具有更大的灵活性。
    4、企业大学的SSC角色。通过访谈很多培训经理,我们发现事物性的工作往往占到培训经理50%甚至更多的精力。对于企业大学来说,剥离培训运营等事物性的工作,让团队聚焦在高附加值的工作上具有非常重要的意义。通过流程梳理、流程优化,可以提升事物性工作的运营效率。当然,通过“培训宝”这类的培训管理工具,更可以起到事半功倍的效果。现在已经有企业大学将事物性工作外包,相信这也将是未来的一个趋势。
    小结一下,企业大学的核心使命是基于战略的人才发展。与此相关,我们要把准脉搏,通过BP了解客户需求痛点;我们要提供专业的解决方案,通过COE传递我们的核心价值;同时我们也要提升运营效率,通过SSC来不断优化基础性工作。相信人力资源的三支柱模型,对于每个企业大学都会有非常多的借鉴价值。
    作者:安秋明
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