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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:走出管理混沌:抓住效能、拥抱幸福

关键词:[非人力管理] 浏览:3676 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 近年来,人力资源管理领域的两大热词是“人力资源效能(Human Resource Effectiveness)”和“员工幸福感(Employee Well-being)”。两者似乎是一对矛盾:前者关注的是组织获得的回报,关注如何用最少的人形成最大的产出;后者关注的则是员工获得的回报(心理、生理、社会感受),关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。
    那么,企业应该往左走还是往右走,如果不选择一边而想兼顾,两个看似矛盾的诉求在实践中能够和谐统一吗?
    关注效能or关注幸福?
    老板对于人力资源管理的不满在近年来达到一个新的高度,他们已经厌倦了碌碌无为但夸夸其谈的HR,除了一些基础的服务功能,他们看不到人力资源部的战略贡献。极端一点的老板甚至质疑,“既然只有服务的功能,为什么不能把这个职能外包呢?”
    于是,备受压力HR们开始关注人力资源效能,力图找到人力资源管理的战略贡献。劳动生产率、人均营收、人均利润、人工成本投入产出比等“硬指标”在人力资源管理报表中变得越来越重要。老板和HR们对于这些“结果”的追逐让人惊呼企业开始“重回泰勒时代”。
    但是,在企业疯狂追求效能的同时,却发现员工越来越脆弱,刚为员工上紧弦,就发现上紧的弦随时会断。每一次提升人力资源效能的举措,似乎都能带来无数意想不到的负影响,员工工作负担过重、抑郁、生活工作失去平衡的现象层出不穷。无奈之下,HR们只有通过大量的员工关怀项目来修补。
    于是,无比纠结的HR们开始关注“组织幸福”,力图把企业打造成为员工疗伤的家园。敬业度跟踪、员工援助计划(EAP)等措施越来越多。但是,这种讨好员工的投入似乎永远没有尽头,种种的“花活”后,老板们也开始质疑,“这不是找个由头来花我的钱吗?”
    两种矛盾的逻辑之下,企业走入了困境:要么是将提升效能的行动变成了“带着镣铐跳舞”;要么是逐渐陷入了“制造麻烦—解决麻烦”的怪圈。
    统合“效能”与“幸福”的途径
    在老板和HR们开始为效能与幸福的矛盾纠结时,一些企业的案例却进入了我们的视野。一方面,这些企业的人力资源效能奇高,员工普遍完成了更多的工作量,创造了更大的价值。另一方面,是员工在被“榨干”之后,却依然身心愉悦、倍感幸福,这些企业甚至被认为是“幸福组织”的标本。
    当前名声在外的标杆中,我们不考虑德胜洋楼这类切入蓝海的企业,而分析那种在红海搏杀的企业。他们的效能和幸福度高于行业平均水平,必然是因为管理体系上的某些特色,也即是说,因为这些企业都有各自“解套”的逻辑。例如,海底捞的员工普遍反映工作饱和度大,但却几乎无一例外地持续为企业付出,甚至到了“回家后心里都挂着公司”的程度。又如,澳洋顺昌在金属物流配送行业平均利润为1%?2%的背景下,通过“内部公司制”将核算单元做成小公司,使净利润达到5%?6%。再如,苏州固锝基于“家文化”做企业管理,不仅让员工感觉到归属感,也激发了员工的高绩效行为。不仅是这些名声在外的企业,我甚至也在一些调研的企业中找到了类似的惊喜。
    对这些企业进行分析可以发现,面对效能和幸福的两难,他们一般通过四条途径来统合“效能”与“幸福”这对矛盾。
    途径1——精巧的组织模式
    同样是一副牌,优秀的企业能够合理谋划,将其功用发挥到极致,同时还注重持续性,避免“耗竭性开发”。这主要体现在组织模式中流程、组织、岗位设计上,也即是对团队、员工工作内容的设计。简单来说,其目的就是让合适的团队、人在合适的位置上最大程度发挥作用。无论是“工作内容专业化”还是“工作内容丰富化”,让团队或员工从事自己能力适应且具有一定挑战的工作,既能够达到人尽其才、节约人力资源投入的效果,也能够减少员工在工作中的倦怠,甚至带来工作本身的愉悦。
    在治理密集型企业,柔性组织模式越来越受到推崇,企业开始相信员工最了解自己能够做什么。从员工的角度,开始鼓励以智慧进行分工,自由协作形成“智慧群落”;从任务的角度,开始让战略变得柔性而开放,不再限定员工应该做什么,而是期待员工能够做什么。从这个意义上说,海尔的人单合一、澳洋顺昌的内部公司制、稻盛和夫的阿米巴经营正是将部门、团队甚至个人设定为经营单元,扩大了他们的活动边界(有限的流程任务到无限的经营任务),充分调动了他们积极性奉献于组织。(预告:【阿米巴经营+合伙人制:互联网时代的管理典范】稻盛和夫纵横商场的超级武器!912-13日在上海,多位阿米巴经营管理实践者、稻盛和夫嫡系倾力奉献!报名方式:直接微信回复“阿米巴+企业名称+姓名+职位+联系手机+邮箱”)
    在劳动密集型企业,工作内容的设计相对固化,但在既定的工作上进行排班优化也能够释放巨大的效能潜力。某运输企业在产能急剧上升时,由于人工成本的限制,无法及时补充足够的人员,造成了员工工作负荷过重,生产运行极度不稳定。在我的建议下,他们进行了排班优化。结果,员工被高效利用,虽然平均在岗时间降低了12%,但平均实际工作时间反而增加了3%,完成的工作量增加了5%人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是,居然有86%的员工认为自己的工作量减少了。
    途径2——强大的后台支持
    组织的强大“后台”使员工获得更大的支持,能够减少自身付出的其他成本(学习成本、管理成本),集中精力完成工作。一般认为,大型组织由于员工数量较大,有动机也有能力为员工建立一些支持后台,例如,为员工建立培训中心,形成学习资源上的规模分享,及时推送员工急需的知识。又如,建立员工服务中心,统一降低员工适应科层制度的成本(统一进行各类财务报销、申请程序等)。
    当前的实践显示,一些小型组织似乎也需要强大的后台支持。我辅导过的一个咨询类企业,由于面对复杂的客户需求,内部组织能力不足的缺陷开始显现,尚未成长到一定水平的咨询师缺乏支持公司后台支持,在客户端无所适从。我根据这一情况,为他们设计了“知识云平台”,在云端搭建了一个结构化的知识库,使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块,方便被不同的咨询需求调用(通过路径查找和关键词查找)。例如,在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段,咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标(来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库),甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”,使得该公司在组织能力有限的情况下,能够调动所有的精干力量应对客户需求,前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”,身后是“后台”巨大的支持,自己不再是一个人在战斗。
    当前的趋势是,信息系统,尤其是移动手持信息系统的作用越来越突出,其服务功能更为强大,服务效果也更好。即使是传统的大型企业,也开始精简自己的后台服务机构。例如,定制App进行知识推送,做碎片化学习,做财务报销,做申请流程等。
    途径3——公平的分配制度
    在分配制度层面,这些组织大多形成了一套相对公平的制度,员工的产出都能被精确量化,并转化为经济收益。这种组织氛围中,自动回馈的收益是对员工投入的最好安抚,另外,这种公平感也是组织幸福的重要保障。
    一方面,是通过显性的制度在组织内形成了一个内部市场。这实际上是通过引入市场强激励机制,减少了内部交易成本。这种机制下,搭便车的员工无处藏身并被逐渐改造或淘汰。削减掉这部分人所浪费的人工成本后,所有的人工成本投入都能够最大程度转换为企业的收益。而在这一过程中,员工也分摊了工作负荷,避免了苦乐不均的情况。另外,在这样的过程中,员工是能够自行调节自身投入的,所有的付出都建立在对确定回报的预期上,是一种合意行为。海尔的人单合一、澳洋顺昌的内部公司制、稻盛和夫的阿米巴经营在被赋予了经营职责后,其所有的经营活动都会产生经营单元的损益,这种内部的市场机制产生了强大的激励作用。
    另一方面,是通过隐性的制度同样释放“多劳多得,按劳付酬”的信号。这种隐性制度一般来自于组织领导者的领导力。此时,以领导者的领导力作为“信托”,员工也会自愿进行投入。因为,他们相信领导的道德约束,不会对于自己的付出视而不见,也相信领导有能力明察秋毫,在合适的时候进行公正的分配。即使是在被认为是昏昏欲睡的国有企业中,也不难看到这样的案例,某个成就动机极强的领导空降后,组织氛围马上改变,开始“白加黑”、“五加二”的工作节奏。这样高强度的节奏中,员工仍然是幸福的,因为他们确信会获得回报。海底捞和苏州固锝显然是条路径的支持者。他们并没有建立如内部公司制那样的精准核算系统,但是,他们却通过直线管理者们强大的领导力(组织领导力)释放了对于员工的激励信号,使员工心甘情愿、充满希望地投入。
    途径4——统一的价值观
    在价值观层面,这些组织都达成了高度的共识。价值观除了对于分配制度产生影响外,自身也具有提升组织效能和幸福度的功能。
    第一,正确的价值观能够使员工形成自我约束,因为一旦员工行为偏离价值观,其自身必然形成巨大的焦虑。这种力量弥补了显性和隐性分配制度中的激励盲区,而当员工为了自己的信仰去工作时,其自然能够获得巨大的幸福感。比如,海底捞和苏州固锝都是倡导了一种平等的价值观,使得被尊重的员工保持了一颗对于企业的感恩之心,愿意竭尽所能地奉献自己,并从付出中收获幸福。
    第二,正确的价值观更是一种治愈人心的力量。正因为价值观相同,员工面临的管理环境也相同,他们能够比较一致地形成积极的心理状态。这种状态被描述为以自我效能、乐观、希望和韧性为内容的“心理资本(Psychological Capital, PsyCap)”。心理资本产生的机制各有不同,但统一、正确的价值观无疑是一个重要途径。心理资本的意义在于,它使员工能够调动自己一切的积极情绪提升绩效,增加效能,同时去面对困难,自动生成幸福感。这也是那些标杆型企业在红海中搏杀时能够从容面对的原因。
    第三,当正确的价值观是一种共识时,其还能够增加组织的凝聚力。正因为员工都能共享一种价值判断时,他们才真正被“组织”起来。这既让他们进行良性的协作,获得工作上的支持,又让他们能够从集体人际纽带中满足社交需求,获得心理的支持。事实证明,营造一种关爱、向善的价值观对于企业(尤其是中国企业)具有不可替代的作用,这种类似“家园”的组织往往能导致效能和幸福。
    新效能型幸福组织的逻辑
    近年来,我们陆续观察到的标杆企业似乎解决了效能与幸福之间的矛盾。这些企业追逐效能的过程视乎不那么吃力,而追逐到的效能还能直接反馈为员工的幸福感。换句话说,不需要过度依赖“效能项目”和“员工关怀项目”的外力介入,他们形成了一套“科学锁定效能目标—人力资源合理跟进”的循环自愈式管理系统。若将这些企业称为“新效能型幸福组织”,那么,它们究竟建立了什么新逻辑,打破了什么旧观念?
    建立新逻辑
    我们发现,这些企业普遍在组织模式、后台支持、分配制度和价值观四个方面具有共同的特点。这四个方面实际是一个整体的逻辑:精巧的组织模式分配员工“做什么”,强大的后台支持告诉员工“如何做”,这两方面让员工“省力”;公平的分配制度使员工获得“经济回报”,统一的价值观使员工获得“心理回报”,这两方面使得组织和员工建立了“支付对价”的公平关系,让员工“安心”。
    事实上,在上述四个方面,我们观察到的标杆企业各擅其长,并未做到面面俱到。但是,某个方面的优势已经能够让企业在竞争中独领风骚,更何况,四个方面还存在一种相互刺激的关系。例如,价值观上的平等观念必然导致企业在分配制度上足够公平;又如,当企业在组织模式上形成了经营体式的切块后,必然要求在分配制度上体现经营的损益,也必然要求在自由经营的过程中获得来自企业更加强大的后台支持。换言之,只要在某一个方面坚持走正确的路径,企业必然最终走入新效能幸福型组织模式中!
    打破旧观念
    正因为打造“效能幸福型组织”是一个整体的逻辑,涉及人力资源的各个功能模块,所以,在人力资源管理体系中主张一个单独的“员工关怀”模块并不能起到多大作用。当前,这一模块的操作一般遵循一个模式:建立一个员工需求的跟踪系统,盘点出内部可以提供的资源,形成基于一个个概念的“关怀项目”。我们不能否认这些项目的必要性,但正如大多数老板所怀疑的,这样“讨好”员工根本没有尽头。
    第一,员工关怀在全面薪酬中属于普惠制的福利模块,本身并不能定向释放激励功能。而针对工作本身的激励(无论是来自分配制度还是价值观的),才是员工获得幸福感的关键。
    第二,一味地强调“讨好”员工并不能带来组织的效能,而组织一旦失去效能,就完全失去了讨好员工的能力。所以,财大气粗的企业标本式的“员工关怀”项目并不具有操作上的参考意义,主张这些项目导致了他们的成功也是一种“伪因果关系”。更应该关注的是他们是如何提升效能的。可以肯定的是,他们高效能的人力资源管理体系必然内嵌了我们强调的四个子系统。也就是说,“员工关怀”不是一个脱离这一整体逻辑、用来弥补“效能导向创伤”、可以被标本化复制的外置模块。
    在新效能型幸福组织中,让员工干多干少不是问题,对员工进行多少的关怀也不是问题,让员工如何身心愉悦地干才是问题。
    作者:穆胜
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