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绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:领导力发展项目的“五化”原则

关键词:[非人力管理] 浏览:1988 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 德勤会计师事务所的一项研究显示,领导力发展已经成为企业最关注的人才管理策略和行动。然而,只有4.3%的高管认为企业领导力发展较为有效。领导力发展投入虽大,效果却不尽如人意。究其原因,一是对环境变化的忽视,人们容易将过去的成功经验照搬到新的领导情境下;二是没有将领导力项目与实际工作相结合;三是低估了需要调整的行为背后的潜在观念、信念的影响。
    结合实践经验,“五化”原则能够提升领导力发展项目的有效性(见图表1)。
    战略化行动为根本
    战略化行动是领导力发展的根源,也是领导力发展项目成功的根本。
    在决定实施领导力发展项目前,要深入思考以下问题:企业的行业地位及发展阶段、战略调整的方向和原因、战略调整所需的领导力的定义及作用、领导力发展的具体目标和实现途径。领导力发展项目的设计、执行、评估等一切要以帮助战略落地与完成为导向。
    从项目的内容上看,领导力发展项目要服务于战略的需要,才能顺利落地,并产生预计的效益。例如,一汽大众为培养一流中层管理人员,除了进行营销变革和组织结构优化外,还实施了专门针对中层管理人员的“一汽大众领导力发展项目”。正因这一举措,该年度的年销量远超往年。
    从项目的实施上看,项目的设计、执行、评估等应围绕完成战略而进行。在执行过程中,公司的高层要积极支持并参与到项目中,既需要对项目的方向进行把控,又要贡献自己的领导智慧,提升参与人员的投入度。
    以行为化目标为前提
    有了战略的指导和高层的参与,下一步就是明确领导力发展项目的具体目标。但执行过领导力提升项目的HR都会有这样的困扰:领导力发展目标虽容易确定,可以聚焦于提升培养对象的岗位胜任力,但是落实到操作方面却是个难题,也不容易评估。
    最核心的关键点是产出高绩效的胜任力行为,它将直接关系到最终的绩效结果,并且可操作,能直接指导实践,便于衡量。在实际操作中,需要先将胜任力的行为指标进行等级划分,这样不仅有利于评价和量化胜任力,对培养对象胜任力的发展更具导向性(见图表2)。
    以个性化学习为核心
    在目标确定之后,如何进行培养是核心问题。企业会使用传统培训的做法,即让培养对象通过集体的学习来提升领导力。但这种方法缺乏针对性,反而大大降低了项目的有效性。
    基于岗位和个人的差异,选择个性化学习是提升领导力的最佳方式,它关注的是组织需要特定岗位上的人做些什么。相同岗位上的人,其技能、优势和经验是不同的,因此,要对培养对象进行岗位胜任力360度评估,识别其技能差距和优势,采用不同的路径,最后达到需要填补的技能空白及熟练水平的目标。个性化学习可以采用个性化IDP、导师一对一辅导、主题成长小组、个人的反思总结等方法(见副栏)。
    以生态化成长为保障
    在项目与实际工作任务脱离的情况下,培养对象极难以积极的热情和充足的动力参与项目,因此,这类项目难以推进,并且容易流于形式。
    因此,需要把领导力发展和现实中的工作任务(对业务有影响且促进学习)联结起来,创造机会让该类工作任务直接成为IDP的内容。这一举措既提升了领导力,又帮助员工更好地完成了绩效(见图表3)。
    以内生化觉悟为关键
    自我认知是领导力发展的第一步,也是一个持续的过程,贯穿于整个领导力发展项目过程之中.
    自我认知聚焦于心智模式的认知,是洞察自我觉悟的过程,也是个人内在价值观的体现,更是行为改变的前提。如果培养对象能够在项目的过程中,真实、坦诚地看待自己优点和不足,承认自己的现实情况,并且相信自己的潜力,为自己设立一个成功愿景,他们就能够从心灵深处获得更大的支持感和足够的安全感,获得成长的动力。当有了足够的洞察、接纳和愿景之后,培养对象就能够将所学内容进行认同、内化,改变内在的价值观念,促成行为的变化,最终使领导力发展深深扎根。
    来源:网络
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