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赵国军:陈春花:管理就是把理论变为常识

关键词:[非人力管理] 浏览:1258 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 陈春花:管理就是把理论变为常识
    贡献作者:jessica  收录时间:2015-04-13 03:20:55 标签: 陈春花专栏  
       管理是管事而非管人。事实上,人是无法管理的,从人性的角度来看,每一个人都希望得到尊重而不是被管理
        在最初讲授组织管理课程的时候,我一直为这样一些问题困扰:为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?为什么这样多的人,陷入无效的、甚至毫无意义的工作中?影响人们有效工作的关键因素是什么?为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用?管理真正的价值到底在什么地方?
    导致出现这些问题的核心因素就是:没有很好地理解管理。无论是对于管理相关概念的理解,还是对于管理相关理论及其规律的认识,都产生了偏差,甚至在很多基本概念的理解上存在错误。这些认知上的偏差,导致了管理行为的偏差,也就影响了人们的绩效。换个角度说,因为管理者自身对于管理认识的偏差,导致人们无效的工作。
    管理:管事而非管人
        从2010年1月23日到5月25日,不到四个月的时间,富士康遭遇了员工"十一连跳",造成了8死2伤的后果。这些跳楼的员工年龄在18岁到24岁之间,大多是富士康的新员工。他们选择跳楼自杀的原因则涉及到情感问题、工作压力等多种因素。"十一连跳"使新生代农民工问题进入公众视野,也使富士康这个庞大的代工厂成为社会关注的热点。
    很多人在分析造成这些悲剧的原因时,会延伸到社会问题、产业转型等问题上,这些归因也许都成立,但是我更倾向于认为,这是一个管理的问题,一个需要还原到如何正确理解"什么是管理"的问题,一个需要尊重人而非管人的问题。如果我们仅从宏观层面去寻找根源,这样的错误还会继续出现。
    富士康多是年轻人,他们精力充沛,对未来抱有期待,同时又容易情绪波动,他们渴望丰富的业余生活,但现实生活又太过枯燥乏味,富士康也没有给他们搭建交往的平台,下了班,他们就是孤立的个体。庞大的集团管理要求80万人步调一致,强调的是共性;而现在是个体意识觉醒的时代,年轻的产业工人要求体现个性,这必然会产生矛盾,而化解这些矛盾正是管理本身的事情。
    多年来我一直在EMBA的课程中不断地纠正人们对管理认识的误解,这个错误的认识就是认为管理是"管人理事"。"管人理事"是大部分人对于管理的理解,即便是他们没有这样的概念,也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜这个理解是大错特错的。事实上,人是无法管理的,从人性的角度来看,每一个人都希望得到尊重而不是管理,也许我们不能够认为所有人都具有自我实现的能力,不能够认为所有人都能够自我约束,但是我们也必须承认一个事实:每一个人都本能的认为自己有自我约束的能力,而被称之为"80后"和"90后"的年轻人都认为自己是具有自我实现能力的人,更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要,所以,如果我们还是坚持管人的话,一定是起不到管理的作用的。
    此外,人与组织到底是什么样的关系?组织结构在什么情况下才能够改变?领导如何发挥作用?人为什么要工作?群体决策还是个人决策有效?为什么计划没有变化快?
    无论是从管理实践的角度,还是管理教学的角度,这些都是在日常管理中必须面对的话题,如果我们没有正确的认识,就会产生很多管理行为的误差,而这些误差就会直接影响到绩效结果。事实上,组织的效率低下、内部无法协同,绝大多数是由于管理误解所导致的。很多时候,我并不认为是员工的素质不行,更不认为是我们的企业文化不行。遇到管理不畅、员工能力弱的情况,首先需要检讨的是管理者自身,管理的认知和行为是否正确。只要管理者具有正确的认知和行为,所有人的绩效就一定会展示出来。
    在我的内心里,最希望看到的是:每一个人都可以在组织中充分发挥作用;每一个人都有能力解决自身的问题;而每一个管理者都可以让下属拥有绩效,并获得成长;更重要的是,因为管理者有效的管理行为,本不能胜任的工作得以胜任,同样的资源投入获得更大的产出。
    管理的七个常识
        有关管理的各种问题都会呈现在每一个管理者的面前,这些问题纷繁、琐碎,几乎涉及到组织的每一个人、每一个环节,我也深知最重要的不是陷入在这些问题中,最重要的是解决问题,因此我抽离出最基本的管理概念,就让我们从最基本的概念入手,了解什么是管理、组织、领导、计划、决策、结构和激励,从这些日常管理中不断面对、习以为常的管理概念入手,整理清晰,明确内涵,为此我写了一本书《管理的常识》,而在这本书里我诠释了这七个概念:
    什么是管理?管理是人、物、事三者的辩证关系,不同的组合就会得到不同的结果,而管理,就是确保人与物结合后能够做出最有效的事情来,这也正是管理的魅力之所在。因此,管理就是让下属明白什么是最重要的;管理没有对错,管理就是面对事实解决问题;管理是"管事"而不是"管人";管理就是让个人目标和组织目标合二为一;管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
    什么是组织?组织是指为了实现目标系统化的人的组合,组织是为目标存在的,组织最大的功效就是让本不能胜任工作的人可以胜任。因此,正式的组织更强调责任、权力和目标,而非情感、兴趣和爱好;在组织中人与人公平而非平等,承担更大责任的人会获得更大权力,从而具有更高的地位和尊重,某种程度上讲,在组织里最重要的是"正式身份";分工是个人和组织联结的根本方法;组织因目标而存在,意味着任何组织离开任何人都是没有问题的,只要这个组织的目标是明确而有生命力的。
    什么是组织结构?组织结构有着自己的特性,一方面结构的作用是保持稳定,只有稳定的结构才可能产生效率,另一方面每一次结构的调整和重组,都意味着对于变化的适应。组织结构所要解决的就是权力与责任的关系是否匹配的问题,只有在匹配的权力和责任的关系中,组织管理才会发挥作用。所以,组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线,其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排,沟通线和控制线是组织结构的横向安排。
    组织结构的纵向安排必须依照:谁责任大,谁权力大的原则,让承担责任的人具有最大的权力,离总经理最近;组织结构的横向安排必须依照:做同一件事的人需要在一个部门里交由一个经理来负责,尽可能的减少部门。纵向安排以实现绩效、贴近顾客为主,横向安排以提升效率、降低成本为主。组织结构一定要依据责任而不是权力来设定,组织结构可以建立组织和个人之间的心理契约,组织结构需要配合企业发展的需要,影响组织结构变化的因素是策略、规模、技术和环境,因此领导人变更并不是组织结构改变的影响因素。
    什么是领导?领导是指影响别人,以达到群体目标的过程。这个定义意味着领导是一个施加影响力的过程,是一个管理职能,因此每一个领导者以及每一个管理者都需要发挥领导的职能。但是领导者和管理者却有着根本的区别,领导者需要做的是:定立方向、构建团队、促进变革;管理者需要做的是:解决问题、保持稳定、按章行事。换句话说,就是领导者对成长负责,管理者对绩效负责。
    领导这个职能最重要之处就是如何把人用好,在日常的管理中,用人会出现两种情况:做好事情和做不好事情。如果所用之人可以把事情做好就应该授权,如果所用之人做不好事情,也只有两种情况,一是不会做,二是不愿意做。不会做就提供培训,不愿意做就要激励,因此,领导的职能如果在管理中发挥的话,应该是授权、激励和培训。如果我们可以这样理解领导的职能,就不会出现在管理中找不到合适的人来做事的情况,因为不管员工的能力如何,只要管理发挥领导职能,就可以产生绩效,因此没有不好的士兵只有不好的将军,就是在说明这个道理。
    什么是激励?激励就是如何使人更好的、更愿意的工作。首先我们需要了解到人为什么工作。人要工作的理由是非常多的,但是归结起来大约是五个方面:赚钱、消耗能量、社会交往、成就感以及社会地位,而激励正是从这五个方面展开。在激励中需要我们注意以下这些问题:涨工资并不会带来满足感,只会降低不满;最低层次的需求如果得不到满足影响力最大;人不流动也许是因为安于现状不求发展;人的需求很难满足所以需要引导需求;满足高的员工并不一定带来高绩效;不公平是绝对的,公平是相对的;人会成为他所期望的样子;在三种情况下激励不发挥作用:工作超量所造成的疲惫;角色不清、任务冲突;不公平的待遇。如何使激励措施有效?重要性、可见度和公平感,从这个意义上看,金钱是最重要的激励措施。
    决策如何有效?决策是领导者的日常管理行为,一方面需要快速决策,另一方面又要保证决策有效。经常很多人问我,如何保证决策是正确的?我几乎无法回答,因为这个问题本身就偏离了决策的方向,决策是为了能够执行,而不是追求正确性,或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。重大的决策必须是理性决策,而在这个决策的过程中,需要遵循这样的原则:集体决策,个人负责,我之所以强调这一点,是因为很多决策其实是个人决策,集体负责。如果每一个参与决策的人不能够真正承担责任,这样的决策是无法理性的。我们需要了解到个人决策的局限性,也需要了解到群体决策一定不是最好的决策,而是风险比较小的决策。当遭遇到重大问题的时候,决策是为了控制风险,这一点请大家一定要了解。
    什么是计划?计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。计划是管理中最基础的职能,但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言,计划只是一个纸面的文本,是年初上缴的提案,年底总结的参照,而在管理过程中用计划职能来工作的人并不多。但是计划确是所有管理的基础,因为企业管理所有活动中最基本的活动是目标与资源,围绕着目标展开责任、流程、控制等一系列的管理活动,组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。我偏爱计划管理还因为这个职能具有解决企业健康成长问题的能力。企业在其成长过程中需要协调三对矛盾:长期与短期,变化与稳定,效率与效益,计划管理确定高层管理者为投资回报和市场占有率的增长负责,而这正是长期和变化的基础;中层管理者需要对生产力和人力资源负责,而这正是稳定和效率的基础;基层管理者需要对定额、品质、成本负责,这也正是效益和短期的基础。在理解计划时最需要提醒各位的是:第一,目标因为是基于对未来的预测而无法合理,计划可以确保实现目标的行动是合理的;第二,目标必须是每一个人的目标;第三,计划没有变化快的原因是,计划没有包含变化。
    对这些基本概念的正确理解才是组织与管理的真实内涵,很多管理者没有很好的理解这些基本的概念,导致组织内部效率低下,很多人做的是无效的工作,甚至更多的人并没有感受到工作的成效,无法获得成功的喜悦,而是疲惫不堪。这一切都源于管理者不能够把理论变为常识,把理论依然看做是理论,而在实际工作中依然借助于经验,这是特别需要改变的地方。我想到一段禅:
    峨山禅师是白隐禅师晚年的高足,年老的时候,有一次在庭院里整理自己的被单,信徒看到后觉得很奇怪。
    信徒问:"您有那么多的弟子,这些杂事为什么要您亲自整理呢?"峨山禅师道:"老年人不做杂务,那要做什么呢?"信徒说道:"老年人可以修行呀!"峨山禅师非常不满意,反问道:"你以为处理杂务就不是修行吗?那佛陀为弟子穿针,为弟子煎药,又算什么呢?"信徒因而了解到了生活中的禅。
      一般人对于修行的最大误解,就是把修行与做事分开来看,这是概念的误区。其实,无论是修行,还是任何其他的事情,如果不能够运用于生活之中,不能够运用于日常行为中,那就不是最好的,管理的理论也是如此。管理就是把理论变为常识的过程。    
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