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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:HB公司管理现状与薪酬绩效诊断结果

关键词:[薪酬管理] 浏览:1026 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 薪酬管理菜鸟(20531)提问:如何根据公司管理现状总结分析薪酬绩效诊断结果?
    薪酬管理讲师(20530)回答:
    1.公司基础管理水平较高,但成本意识、质量意识、价值导向、市场意识均有待进一步加强和提高。
    在QCD三个要素中,交期及时性得到了充分关注,在质量意识、成本意识方面有待提高。质量控制、质量检验、质量改善环节工作均有待加强;销售成本、研发成本、采购成本、设备成本、制造成本、人工成本应得到有效控制。
    市场意识、价值导向观念有待建立,在销售生产、研发等环节应贯彻价值导向、市场导向观念,这将对产品工时单价、产品成本、销售价格等方面带来影响;新产品与老产品、紧急订单与非紧急订单、小件订单与批量订单的的人工成本、制造成本、采购成本、研发成本都应有所不同。
    专家提示
    核算的成本永远会与实际成本有较大差距,做任何决策的均应考虑这一点;在制定生产计划时应充分考虑成本因素,尤其要考虑机会成本因素问题。
    2.未实现薪酬的内部公平性,外部竞争性,同时也未发挥薪酬的激励作用
    公司对管理人员和技术人员实行岗位工资制,对工人岗位员工实行岗位工资及计件工资形式。
    公司发展之初,员工的岗位工资基本都是由公司的高层按照对个人的价值判断确立,发展到现在,新员工进入公司后大部分都是通过与老员工进行对比确认工资。薪酬发放标准不清,存在大量相同岗位员工薪酬差距过大现象,尤其是一些技能水平比较低的老员工比技能水平比较高的新员工薪酬高很多现象,很显然这是非常不合理的。再者,公司在工资发放时对工龄这一因素考虑的过多,这些因素都导致了严重的内部不公平。
    薪酬缺乏外部竞争力。公司目前的薪酬结构简单,管理人员和技术人员每月发放基本工资,基本工资与业绩无关,年底有ABC股(公司激励管理骨干和技术骨干员工的激励方式,类似于干股分红)的员工可以进行分红。年底ABC股分红占工资总额比例过高,对于持有ABC股的骨干员工整体薪酬水平还不错,但对于没有ABC股份的员工,相比同行业和同地区的其他公司薪酬就显得没有竞争力了。而且ABC股的分红具有很大的不确定性,员工对于最终年底能拿到多少钱和以后是否还能不能分红都没有把握。导致员工对收入的不确定性增大。这些原因使得公司薪酬缺乏外部竞争力。而公司要发展,就不可避免地要引进新的人才,改善人才结构,因此通过薪酬调整实现保留、吸引优秀员工尤为关键。
    而且薪酬与个人业绩联系不挂钩,没有发挥薪酬的激励作用。工资无法体现岗位的价值大小,而且体现不了岗位差别和员工对公司的贡献,车间工人工资比许多职能部门的管理人员工资还高,导致内部不公平感。发放随意性大,工作责任不明确,结果是干好干坏一个样,员工的消极心态比较严重,员工对公司经营状况漠不关心,而且严重降低优秀员工的工作积极性。
    3.计时工资制导致工作效率低下,加班磨洋工现象严重。工人实行的计件工资,本质上不是计件工资,而是计时工资体系。
    公司管理人员、技术人员实行计时工资制,工资与工作时间长短挂钩,而非与工作成果好坏等因素挂钩。在这种情况下,管理人员、技术人员经常加班以延长工作时间以便获得更多的加班工资,严重的加班现象不但降低了工作效率,也大大增加了企业人工成本。
    公司对各个车间实行工资总额控制制度,公司生产部核定各个产品单价,每个月根据各个车间任务完成情况核定车间工资总额,车间工人实行二次分配,车间扣留5%作为车间活动经费,其余以基本工资和计件工资形式发放给车间工人。
    由于公司产品小批量多批次的特点,加之公司基础管理比较薄弱,因此在产品计件统计上,从来没能细化到工人个人,都是车间统计计算,这样在车间分配的时候,不可避免的存在平均主义、大锅饭倾向。
    车间是根据每个工人的岗位工资及工作时间来进行分配的,对于员工个人而言,实际工资的多少与自己工作效果没有关系,只于自己的岗位工资及工作时间有关系,由此出现大量磨洋工、耗加班现象也就不足奇怪了。
    通过分析可以看出,虽然表面上实行的是计件工资制,但其实质仍然是计时工资体系。计时工资只能反映员工的技术熟练程度、劳动繁重程度和劳动时间长短的差别,不能全面反映同等级员工在劳动数量和劳动质量的差别,在一定程度上造成平均主义,车间员工通过磨洋工的方法来提高劳动时间获得更多的工时,从而提高工资。
    4.公司绩效管理基础工作薄弱,缺乏科学系统的绩效管理体系
    公司绩效管理基础工作薄弱,绩效管理体系方面还存在着明显的不足。首先,公司缺乏整体规范化的绩效考核体系,各职能部门进行的绩效考核都是按照自己的想法设计考核指标进行考评。各车间也只是进行了些简单的“检查评比”式的考核,各车间的评价标准都不一样,业绩评估公平公正性难以保证。
    选择和确定绩效考核指标是绩效考核实施核心环节。多数考核指标有待商榷,指标无法量化,评分标准不科学等。
    再次,绩效管理过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是组织一些填表和考核的工作。表单上交上去后考评完了虽然有结果,但是对个人收入的影响不大,导致绩效考核未能帮助员工改善自己提高绩效,绩效考核流于形式。
    5.ABC股与业绩不挂钩,缺乏进入退出机制
    公司发展到一定程度成为行业龙头企业后,为了稳定研发人员和中高层管理人员,公司设立了ABC股,实行年底分红。根据每个人的贡献和进入公司时间进行评价,贡献大且进入时间久的员工获得A股,其次为B股,再次为C股。其他的员工则没有股份进行分红。这个股份分红制度在公司发展的历史上发挥了重要作用,在实施的前几年明显稳定了员工骨干队伍,提高了员工积极性。但是,这个制度未将个人绩效与ABC股的进入、退出、晋级、降级相挂钩。干得好与不好对年底分红多少无关,导致部分有股份的老员工慢慢的缺乏工作热情,只是等着年底拿分红。制度中缺乏进入退出机制,其他老员工和新进的员工很难获得股份,这严重打击了其他员工的积极性。
    摘自水木知行人力资源管理咨询公司(www.bjsmzx.com)赵国军老师著作《薪酬设计与绩效考核全案》。
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