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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:海尔的科层改造与组织转型狂想曲(下)

关键词:[非人力管理] 浏览:733 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    2010年被张瑞敏视为海尔的一个分水岭,此前,海尔一直效法日本和美国。以此为标志,经过长时间的探索和实践,开始围绕满足用户需求和调动员工,推出了在全球范围内都富有创新意义的“人单合一”的组织模式。这里面有两个突破:
    其一,终于确认企业可以引入市场机制。从海尔走向内部市场化开始,就一直人质疑这违背科斯定理,交易成本过高。张瑞敏隐约觉得互联网会降低交易成本,但却并不敢过于肯定。直到20103月的一次访谈中,他才明确指出,“现在发现是可以做到的。”企业内部经营体的损益显然不能完全用货币来衡量,但海尔用三张表建立了自己的一套计量体系,既考虑了现货收益,又考虑增加企业价值带来的期货收益,通过经营表外资产实现表内资产的增值。这种内部市场制,不仅没有减弱市场的力量,反而让市场的力量在企业内部升级了。
    其二,确认了“流程链条是身,动力机制是魂”。张瑞敏一直执着于“流程再造”,希望通过流程的塑造能够形成规范的上下游连接关系,并快速响应市场。但过去流程再造等活动修补的成分大,所有事情不关联,再造过程中为了信息化而信息化,结果变成不同部分的信息化,没有形成系统。流程做得再精密也是企业内部资源,如果不考虑客户导向,是不管用的。最重要的是,流程变了,但组织模式没有变,两者根本对接不起来。这就是流程再造的痛点,设计出来的流程装不下天然的人性,所有人都没有动机去执行流程。张瑞敏说得更形象,“因为领导难以直达终端”。无论信息系统对于流程的支持达到什么程度,人性都是发动机,没有人性这台发动机,领导还是必须要“御驾亲征”,但企业一大,领导就难以直达终端,领导到不了的地方,就还是老样子。这也正是自上世纪90年代掀起的企业流程再造热潮中,只有80%的企业都以失败告终的原因。
    20121月,海尔“宙斯模型(战略损益表)”推出,强调“人人都是自己的CEO”,这不仅升级了内部市场,更喊出了“人单合一”最本质的价值内涵。张瑞敏一直期待能够利用“市场的力量”激活个体,但市场链的改革仅仅落实到SBU的层面,而“人单合一”的转型则让海尔引入的这股“市场的力量”成为了企业的活力之源。自此,张瑞敏终于突破了科斯和威廉姆森等大师划定的企业边界,如果说他是“龙场悟道”,再合适不过!
    “节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点存在的基础是“契约”或者“单”,即目标。在海尔,节点既可以是一个自主经营体,也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的用户,把用户的需求转化为自己的“单”,然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬,即人单酬。为什么要使用节点来代替职位呢?节点自身是没有角色界定的,相互之间是平等的,网络对外是高度开放的,网络对内是高度动态的。说简单一点,这张网络使得组织真正的无限扁平化,真正实现了所有的节点围绕市场,并且让所有资源随需调用,甚至还纳入了外部资源,这就是典型的“云组织”。张瑞敏深知,在互联网时代,用户需求千人千面,只有通过这类平台化的组织模式,才能够调动一切力量,以最佳的资源组合形式——云,迅速满足用户需求。一旦发现了用户需求,自主经营体就能够迅速回应,并以节点的身份发动其他节点(合作方、分供方)共同组成一个网络化组织——利益共同体(利共体)。
    201212月,海尔发布网络战略,正式宣布进入互联网时代,全面对接互联网。20131月,张瑞敏发表演讲,提出海尔要达到“三无”境界,即“企业无边界,管理无领导,供应链无尺度”,进一步阐释了这张网络要达到什么样的状态。不得不说,此时打破内外部资源的边界是张瑞敏的一个创举。他似乎发现了科斯定理的另一个漏洞,即科斯定理只考虑了交易成本,却没有考虑合作收益。其实,这正是科斯定理受到学界批评的一个软肋,但是,由于工业经济时代,不同资源的合作也只能产出标准化产品,并不能俘获个性化定制的溢价,所以,这些批评的声音一直显得比较弱小。张瑞敏甚至提出了一个形象的比喻,我们不要做海,要做云,海再大也是封闭的,云再小也是开放的!
    当组织内的资源呈现网络化结构,极致扁平化得以实现,组织真正就变成了一个“平台”。平台式的海尔开始开放:一边是开放的用户交互,另一边是开放的资源涌入。用户方面,是打造“虚实交互平台”,通过海尔社区、微信平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验,听取吐槽。卡萨帝品牌、天樽空调等产品,都是与用户交互出来的,而生产之前的交互,是这一时期的海尔最强调的。因为,你不能像工业经济时代一样去猜用户的诉求,而应该听用户的声音。资源方面,是打造“开放式创新平台”,HOPEHaier Open Partnership Ecosystem)就是海尔联合全球创新资源的一个平台,其建立了一流的资源超市,可以对接全球专家和解决方案的资源,目前已经实现了与200多万专家资源信息的无缝对接。海尔引以为豪的“无尾厨电”就是在这一平台上得到的解决。这种转型的意义显而易见,当海尔打开了私有云的用户接口和外部创客接口,用户诉求和创客资源就可以无障碍地涌入海尔的云台,形成对冲,并做大海尔自身作为平台的价值。
    海尔究竟想变成什么样的组织呢?用张瑞敏的话来说,就是“企业平台化,员工创客化,用户个性化”。他大胆提出,未来海尔将只有三类人:平台主、小微主和小微成员。此时,小微已经替代了利益共同体和自主经营体的概念,不同之处在于,前者是实实在在的企业,而后两者则更像是一个模拟公司。原来的三级经营体们,则变成了大大小小的平台主。主管青岛海尔的轮值总裁梁海山、主管海尔电器的轮值总裁周云杰、提供财务人力、法务等服务的高级副总裁、CFO谭丽霞这三大平台主管成为了制度的设计者和平台的操盘者。
    这种纯市场关系的转化并不是一蹴而就的,海尔仍然进行了区别对待。对于从无到有的创业小微,海尔基本放开任其发展。一个典型的例子是“车小微”。其隶属于海尔的日日顺平台,在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后,还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入,自主抢单,服务评价来自用户,考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多辆“车小微”,这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子,也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。
    另一个典型的例子则是雷神游戏本电脑。雷神小微由三个海尔电脑部门的年轻人创立,他们从网友对游戏笔记本三万多条抱怨中得到启发,总结成13个产品的痛点,通过与游戏玩家沟通交流,整合研发、制造、物流等上下游资源,最终推出了雷神笔记本。2014年,雷神实现了2.5亿元销售,做到整个行业的第二名,并且已经获得了风险投资。
    而对于海尔原有成熟产业的转型小微,海尔依然十分谨慎,因为转型太慢则“转不动”,太快则容易失控。2013年初,海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007 年,主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今,海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”。
    作为一个平台,如何让更多的小微冒出来,活得好,是平台主们应该考虑的。如果一味扶持,小微们被养乖了,自然不会具备在市场竞争中生存的压力;如果一味对接市场,小微们冒着巨大的风险,也不敢轻易投入创业。这个时候,海尔模拟市场交易的传统再次激发出创新:
    创业阶段——员工只拿“基本酬”,一般只有基本薪酬四五千元。
    第二阶段——当你的项目进入拐点,即产品开始有了客户预约,并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时,在你的“基本酬”以外,还会有超过既定目标部分的利润分享——分享酬(也叫对赌酬)。这个阶段,每个小微都会有对赌迭代的路径图,经历若干次的对赌迭代。在对赌中,海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线,横轴主要是原来的KPI考核,纵轴则考核其网络化客户的数量。这样做的目的是保证商业模式的价值,确保有价值的商业模式能够得到扶持。其实,这与互联网风险投资甄别项目是一个逻辑。比如小微公司“免清洗”洗衣机的迭代路线图是:7月份3000台,9月份3万台,明年10月份10万台。另一家小微公司“悦享”热水器的迭代路线图是:6月份1万台,9月份10万台。
    第三个阶段——则是在你的小微达到“引爆点”,即公司“有一定江湖地位”之后,创业者可以跟投一部分,比如出资10万元占股20%,这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外,还有分红。
    第四阶段——小微公司已经形成小的产业生态圈,商业模式相对成熟的时候,除了集团的天使基金可以跟投,还可以引入外部投资人,帮助企业做大上市。为何这个阶段海尔仅仅跟投?这也是个聪明的做法,他们希望用风投最苛刻的眼光甄选出最优质的项目。从利益上说,有天使期的入股已经能够保证海尔的收益。
    这条改造之路也的确艰辛,截至2014年底,海尔集团只有20%左右实现了小微化,共成立了212个小微公司。这些刚刚成立一年甚至更短时间的小微们,只有少数几个从无到有的“创业小微”拿到了风投,其他“转型小微”大都还处于艰难摸索阶段。但无论如何,海尔内部的创业热情已经大大提升了,张瑞敏期待的一群“小海尔”去捕捉、满足用户需求的局面正在出现。
    张瑞敏已经为这条平台化模式设计了下一步,未来,海尔将聚焦创建两大平台:投资驱动平台和用户付薪平台。所谓投资驱动平台,是从管控型组织变成一个投资平台,平台上只有股东和创业者,即平台主和小微公司、小微成员,平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持;所谓用户付薪平台,是指员工们不再直接由企业发工资,而是与用户交互,通过给用户创造价值获取薪酬。这显然是海尔对自己平台化组织的再一次升级,力图增加用户需求和资源的对冲,投资驱动平台是加强资源进入平台的意愿,而用户付薪平台是加强用户交互(使用户进入平台)。试想,如果海尔真能实现了投资驱动和用户付薪,这个平台上所有的小微和创客们,就能够受到最直接的市场压力
    可以想象的是,一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业,会引起多大的争议。一直以来,海尔都是战略引导管理(组织模式),正如张瑞敏欣赏的钱德勒所言,企业的成长取决于两个变量:一个是战略;一个是组织结构。但进入互联网时代,应该是“去管理化”,重在搭建共赢生态(Eco-System)。这个阶段,有人误读海尔,认为他们是“管理大于战略”,走入了歧途。这恰恰是个误区:其一,海尔所有在组织模式上的打造,实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台,实际上是一种“去管理”;其二,这个时代,市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”,企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求,实际上是一种“去战略”。后者也是当前研究战略、营销的诸多学者纷纷开始探索商业模式的原因。
    转型,为何海尔?
    很难找到一个企业像海尔一样不断颠覆自己,把变革作为常态。也很难找到一个企业像海尔一样遭受到诸多争议。但他们依然在组织转型的路上高歌猛进,奏响了这首狂想曲。狂想人人都会,但践行却殊为不易。是什么让海尔将狂想落地呢?
    第一是舵手张瑞敏。你很难想象一个老人和你聊互联网,聊的还都是最新的前沿趋势,但这就是张瑞敏。据内部人士讲,张瑞敏每周要精读两本经管著作,整本书看完画的密密麻麻,他的阅读欲甚至会让他有时要到还未出版的好书,提前“大快朵颐”。张瑞敏也最喜欢邀请学者到海尔访问,他期待的是思想的碰撞。
    表面上看,张瑞敏的这些习惯是“文人特质”,实际上,这是他的空杯心态,他把自己的姿态放得很低,而不会像一些企业家,用过去的成功来让自己飘飘然,他知道“惶者生存”的道理。他永远走在时代的前沿,不是为了赶时髦,而是为了不落伍。回顾起来,他发动的一次又一次的改革,都是为了支持战略目标,都是为了适应这个时代。有人认为他太喜欢谈思想,但光谈思想又怎能在一个极度竞争的行业让企业屹立不倒?他的想法不可谓不大胆,但他的实践却是一步一个脚印。诸多专家认可海尔的实践在世界上没有先例,的确是一次“孤独者的前行”。但张瑞敏左手理论,右手实践,却硬生生地走出了一条新路。
    张瑞敏另外一个特点就是“率先垂范”。海尔做OEC管理,张瑞敏也必须日清日毕,张瑞敏的一切日程安排围绕周六会……换句话说,他认为自己不能独立于制度之外,应该是制度的一个部分。正是这种“去皇权”的定位,才让海尔的一切改革都变得顺理成章。一句话,老大都做了,你还不做?
    第二是创客文化。什么是创客文化?就是人人以创业者的心态投入工作的企业文化。记得我去年曾经访问海尔,并于副总裁、CFO谭丽霞女士有了一次深入对谈。当我问到:“海尔现在做创客平台,有没有以企业为家,舍不得离家创业的‘居客文化’与之冲突?“话音未落,一向优雅的谭总立即打断我:“海尔从来没有居客文化!海尔内部每一个员工都应该明白,自己的酬劳来源于自己创造的价值。”的确,海尔的文化是一以贯之:上世纪80年代的时候是吃大锅饭,典型的居客文化,但那时候,海尔就已经开始搞了“班组制”了,按照小班组核定劳动成果,多劳多得,少劳少得。在80年代和90年代交替的时候,其他企业也还是大锅饭,海尔就开始推“点数工资制”,根据个人的工作价值来拿钱。到后来的“人单合一”……
    海尔有外驱力,那就是用户和市场;海尔也有内驱力,那就是知道“价值需要自己创造”的创客。所以,海尔的文化精髓有两句话:一是“永远自以为非,永远以客户为是”;第二就是“创业创新”。如此一来,每次的变革看似颠覆,也有不少暗流涌动,但最终都能顺利抵达彼岸。
    国内外企业参观海尔后,都很奇怪这个企业怎么有一种类似宗教式的强力文化。我想到了最近Netflix谈到的一个观点,用大白话翻译过来就是“别给我拽什么文化文化就是你的公司用哪些人,赶走哪些人,给谁发钱,给谁扣钱”。的确,文化只是结果,日复一日的实践才是原因吧!
    第三是管理基础。外界对于海尔诟病最多的一点就是他们喜欢“发明新词”,比如,利共体、自经体、高单、超利、跳闸、抢入、对赌酬、基本酬、闸口……随便任何一个词都不是管理学界和实践界通用的,都是只有海尔人才能深谙其意的管理语言。为何会有如此多的特有管理语言?并不是海尔人和张瑞敏喜欢特立独行,而是他们频繁地在颠覆自我,而每一次组织转型和管理变革几乎都是独自探路,因此,为了统一大家的认知口径,必然会留下大量的管理语言。
    其实,诸多的管理语言也代表了海尔通过若干次转型形成的历史沉淀。海尔能够在最后走上“企业平台化,员工创客化,用户个性化”的实践之路,都是因为80年代以来一直不断夯实的管理基础。正因为这些管理基础的存在,海尔无论进行何种组织转型,都能够相对清晰地计量员工的贡献,以至于看似不够成熟的组织转型方案,也并没有让企业偏离航向。而在另一些基础不够扎实的企业里,这样的“折腾”早就已经搞得一片乌烟瘴气。
    OEC管理为例,这种看似非常“下蛮力”的管理方式在海尔的管理实践中不断进化,一直是重要的管理工具。许多企业到海尔参观,非常关注海尔的管理台账,甚至希望能够带回表单直接运用。但他们哪里知道,表单只是形式,要让员工认可表单、使用表单、依赖表单,企业必须是经过若干年“苦行僧”一样的修炼。这一过程中,张瑞敏为首的海尔高层功不可没,例如,要推日清,高层就带头日清,要做信息系统,高层旗帜鲜明地不允许搞“体外循环”(绕过信息系统执行流程)……没有这些累积下来的管理基础,海尔怎敢豪言要“做云”?
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