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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:海尔的科层改造与组织转型狂想曲(上)

关键词:[非人力管理] 浏览:724 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    导读:很难再有一个企业像海尔一样吸引聚光灯,也许是“永远自以为非”的文化DNA让他们习惯于“自我颠覆”,每年,他们总会发布一些极度超前的转型举措,也总会引发各界论战。最新的“企业平台化,员工创客化,用户个性化”更是引发了论战的又一轮高潮。贬海者,质疑一家公司为何如此爱折腾?他们到底是在做产品,还是在发布思想?捧海者,认为他们的模式就是未来,没有之一。文章近1.5万字,建议仔细精读!
    2014年,海尔用业绩交上了一份答卷:全球营业额实现2007亿元,同比增长11%;实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍,充分说明盈利能力提升,对于用户解读能力提升。其中,线上交易额实现548亿元,同比增长2391%,接网速度之快,让人咋舌!
    这样的明星企业自然不乏追随的研究者,但每个人心中似乎都有一个哈姆雷特,而海尔的创新又让人应接不暇,端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表(宙斯模型)、创客平台、财务3.0……每一个创新都炫目到足以大说特说。所以,无数的文字却让海尔越来越神秘,海尔致胜的那把金钥匙似乎就在眼前,却寻之不得。
    其实,千头万绪之中,始终有条主线。有的成功是现象而不是本质,海尔的成功,在于张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织,甚至进化为自组织的组织转型实践。2009年,IBM掌门人郭士纳告诉张瑞敏,他曾经想在IBM这样做,但最终没有做。2010年,战略大师加里.哈默尔在与张瑞敏的对话中的一句话也许更能代表大家的观望——“每个雇员都是自己的CEO,每个人都有自由去做他选择的事情,也就是为客户服务,每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景,我必须要说他的想法比较大胆,大胆到近乎疯狂!”
    那么,海尔是如何奏响这曲“组织转型狂想曲”的呢?
    科层改造的极限
    海尔的组织转型并非一开始就如此激进。在1984-1998年,海尔分别处于名牌战略1984-1991)和多元化战略1992-1998)阶段。
    前一个阶段的目标是聚焦冰箱,7年时间只做一个产品,打造一个名牌。这一阶段,海尔通过砸掉76台质量有缺陷的冰箱,“砸”出了海尔人的“零质量缺陷”的观念,并通过“全面质量管理”对这一观念进行固化,真正让海尔电冰箱成为“爆款”。当时,为了实现聚焦,海尔甚至放弃了洗衣机,也正因为这样,内部的组织模式能够用最简单的科层式来应对。20世纪80年代一直到1995年,海尔同其他企业一样,实行的是“工厂制”。
    后一个阶段,海尔扬帆多元化,将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等,并在白色家电的市场占有率全国名列前茅之际,开始进入黑色家电领域。这一阶段,海尔用“激活休克鱼”的方式进行并购,向收购对象输入海尔文化,盘活并兼并企业,使企业规模不断扩张。而在海尔的本体,其通过“OEC管理模式”继续升级自我。“O”代表“Overall(全方位)”,“E”代表“EveryoneEverythingEveryday(每个人,每件事,每一天)”,“C”代表“Control and Clear(控制和清理)”。简单说,就是全方位地对每一个人每一天所做的每件事进行控制和清理。用海尔的语言来说,就是“日清日毕,日清日高”。这是一个强力的执行系统,此时的海尔已经意识到,在多元化带来不确定性的年代,确保超强的执行力,绝对是致胜的法门。某种程度上,海尔通过“激活休克鱼”做大了盘子,增加了难度,通过“OEC管理模式”深耕内功,提升操盘能力。
    但是,组织模式的制约不是通过管理手段能够完全解决的。某种程度上说,组织模式是“治理(Governance)”而非“管理(Management)”范畴的事情。治理是组织内对于权利的配置;而管理是在组织现有的权利配置下,如何进行计划、组织、领导、控制。所以,而“治理”是“管理”的基础。1996年,意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏,毅然启动了事业部制改革,即设立了多个事业部,各有各的产品和市场,实行独立核算。这样就将原有的一艘大船变成了一支舰队。1997年,海尔又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整,即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级,分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。具体来说,当时的海尔,有六个产品本部和对应的产品事业部,每个事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时,集团下设规划、财务人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心,与事业部下属的职能处室是行政上下级关系。显然,事业部按其职能处室为“汇报线”,既接受事业本部的行政管理,又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说,虽然事业部获得了一定程度上的授权,但其若干行动都需要受到总部的制约。
    这种组织模式的特点是集中决策、分散经营,本质是从集权开始走向分权,是大企业发展到一定阶段的应有之义。张瑞敏允许各事业部各自为战,但不允许各自为政,力图调动各个事业部灵活性,但又忌惮失去控制。应该说,这支持了海尔当时的多元化战略,没有让海尔被并购拖慢发展速度,反而是高歌猛进。但是,这样的组织模式也出现了事业部各自为战而导致的混乱。举例来说,一家商场的家电部进购了海尔冰箱、空调、洗衣机、彩电等十多种产品,他们需要与海尔的十多个营销人员打交道,账号有十多个。事业部庞大的处室设置虽然使其获得了灵活性,但各自的销售活动、产品宣传等缺乏统筹,造成了资源投入的浪费。更让人忧虑的是,虽然以事业部作为独立核算单元,使其具有了面对市场的灵活性,但事业部内部依然是小科层,而且还从属于集团的大科层,这使得除了接触市场的部门外,其他部门和员工层面并没有被市场的力量激活。
    这个阶段,虽然销售额明显上升,但集团整体投资回报率却开始下降。此外,事业部紧盯现有市场,也不利于集团开发、扶持有潜力的市场。显然,随着海尔的不断扩张,大企业病也随之袭来,这几乎是企业做大之后必然走入的轮回。而事业部制看似一个有序的分权体系,却存在“一放就乱,一收就死”的固有问题。张瑞敏认识到,科层改造已经走到了极限。
    初尝内部市场
    海尔在多元化战略阶段的末期启动了事业部制改革,谁也没有想到,仅仅两年之后,他们就火速进入了下一个组织转型阶段,更让人没有想到的是,这次前行是一场孤独者的探索,也让他们开始饱受争议。
    1999-2005年是海尔的国际化战略阶段。这一阶段,不仅是原有事业部制存在的问题导致了海尔需要寻觅捷径;国际化竞争的压力也倒逼海尔必须另辟蹊径。1998年,海尔的营业收入达到168亿元,海尔也成长为国内著名品牌。但张瑞敏却清醒地认识到海尔与优秀跨国公司的差距,他认为,如果依靠常规路径,用时间和资金来填补市场空间,很难实现对于跨国公司的超越并成为全球品牌。
    关键还是人!企业相当于形成了一道封闭的墙,把市场压力隔绝在外面,员工在自己的岗位上按部就班,自得其乐,如此一来,怎能创造出价值?如果让他们直接感知市场的温度,让他们的利益都与市场挂钩,不就可以激活企业的活力?不就可以实现弯道超车?饱读中外经管名著的张瑞敏似乎从亚当.斯密处得到了灵感,想要运用市场这支“无形的手”解决科层内的问题。98日,张瑞敏在高级经理人培训会上提出了“模拟市场”这一概念,开始尝试要推倒企业的“墙”。
    事实上,这种理念并不是没有人想过。从科斯定理指出企业的存在是为了降低交易成本开始,交易成本经济学家就对“市场机制进入科层组织”的命题就倾注了大量的精力。最典型的讨论来自诺贝尔经济学奖获得者奥列佛.威廉姆森,他认为,企业里之所以不能引入市场机制的原因在于“资产专用性”,说通俗点,就是有的合作标的(如劳动)对于双方来说都是独特的、专用的,难以在外部获得替代的,无法采用市场议价的方式交易(交易成本过大)。再说得通俗一点,员工给企业做了一个方案,你很难说市场上做这个方案大概是多少钱,因为人家是为你企业在“定制化”地做事,你难以在外部市场找到一个各方面都相似的情境进行类比。这个时候,用平等主体间讨价还价的方式,让市场产生价格就不合理。与其如此,不如回到那种上级领导定价的科层机制。
    海尔要在科层组织内部引入市场机制,如何破局呢?企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗?如何解决资产专用性的问题呢?此时的海尔,又提出了他们的创新——市场链。“市场链”的概念受到战略管理之父迈克尔.波特“价值链”的启发。不同之处在于,价值链是指产业中的上下游企业之间的价值创造和流转关系,而市场链则是把市场机制引入了科层组织,力图把每个SBUStrategy Business Unit战略业务单元)之间,甚至每个人之间,用市场关系进行串联。
    为了实施市场链,海尔开启了全面和系统的流程再造。流程再造是迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮提出的管理方法,强调以客户的需求和满意度为目标,倒推现有业务流程,最大程度实现流程精简,以实现在成本、质量、服务和速度方面的改进。为何要选择流程再造来切入市场链的打造?张瑞敏的理解异常老辣:“什么是流程再造?说到底就是以最快速度满足用户的需求!”其实,海尔是希望通过流程再造,将职能变为流程,厘清一条内部市场交易的应有路径,使得任何人都知道自己的用户(下游)是谁,自己是谁(上游)的用户。正因为是内部市场交易,谁和谁交易并不具有完全的自主性,这就必须要由组织进行顶层设计,避免无效的交易。
    按照张瑞敏的设计,流程再造必然涉及到组织结构调整:第一步,把事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,在全集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算。第二步,把集团原有的职能管理资源进行整合,如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门,全部从各个事业部分离出来,成立独立经营的服务公司,其主营业务收入来源于为业务部门所提供的“服务报酬”。第三步,把这些专业化的流程体系,通过“市场链”连接起来,设计索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)的连接标准。服务公司必须得到采购者的认可才能索赔,否则要被索偿,如果既不索赔也不索偿,就需要跳闸,说清楚了问题再往下走。此外,集团明文规定:如果对于服务公司不满意,可以向外采购。
    这样的思路下,海尔通过两步走来落地市场链:
    1998-2003年,是海尔实施市场链机制的第一个阶段。这个阶段以“三化”为原则,即信息化、扁平化、网络化,利用信息化进行组织结构的整体再造,把物流、商流、订单信息流、资金流等整合在一起,目的是使整个组织结构适应市场。信息化带来了扁平化,扁平化是在信息化的基础上让每个人直接面对市场,最终是要使海尔成为网络化的企业。其实,对于海尔这类大企业,要实施流程再造,必须基于信息系统的强力支持。事实上,从2002年开始,海尔就一直开始“咬定条形码”,每个产品必须有“物码”,每个人也必须有“人码”,两个码必须与“订单码”一致。有了流程规范,有了信息系统记录数据,海尔具备了打造市场链的基础,另外,组织结构也开始调整以适应市场链。
    2000-2005年,是第二个阶段。这个阶段是以“三主”为主:主体,即把每个人从管理的的客体变成主题,从管理者成为经营者;主线,即把所有的人围绕一条线,从用户需求到满足需求;主旨,即把每个人成为SBU。这一阶段,海尔力图基于前一阶段梳理出的流程链条,重塑市场关系。因为,有了规范的流程,有了信息系统,又调整了组织结构,明确了交易的主体,内部市场关系应该就可以形成了。2000年,海尔正式推出内部市场制。20013月,海尔提出整合改革,目标是使人人都成为经营者,人人都成为具有创新精神的SBU。这些都是在塑造市场关系,打造“市场链”。
    其实,张瑞敏一直希望调动员工的积极性,海尔早期就曾经探索“自主班组管理”,只不过当时的管理模式仅仅局限在一线操作层面,而且,当时还没有想到要用市场机制来激活员工。SBU模式一方面将自主管理提升到事业部层面,另一方面明确提到了要使用市场的力量。当然,这一阶段中,海尔依然开始尝试推动“人人成为经营者”,而具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系,而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式,让员工进入经营者的角色,不仅关注绩效的纸面结果,更关注其为企业带来的价值。例如,在对于销售人员的绩效考核上,不只是用“收入-成本=利润”的算法,而是“收入-成本-损失=利润”的算法,即降价销售形成的损失、未能完成销售目标形成的损失,也应该从绩效结果中扣除。两种角色有本质的不同:如果是当老板,一定会计算每种资源能够带来多少收益,维护品牌形象,并防止应收和库存;但如果是当员工,肯定是只关心提成,疯狂要货,降价销售,破坏品牌形象,留下一大堆应收和库存。所以,必须把作为经营者关注的损失放到绩效考核中。
    此时,这种经营者角色的下沉,正如张瑞敏认为的,的确是“有点像一个人就是一个公司了”。但问题在于,海尔依然没能打破威廉姆森划定的企业和市场之间的边界,依然没有逃脱科层组织内做市场化的“最大掣肘”——如何定价?或者说,如何确定每个员工应该达到的目标?如果是上级来定?岂不是依然回到了科层组织的老套路?张瑞敏那段时间比较关注卡普兰和诺顿的《平衡计分卡》,他似乎是想从绩效管理上找到内部市场化的出路,但显然,这条路未必能走到底。
    5年的时间里,海尔频繁进行了42次组织调整,许多管理人员更是每周工作70个小时,以至于,在一次接受媒体采访时,张瑞敏直言组织变革“太累了”。
    张瑞敏“龙场悟道”
    明武宗正德元年,王阳明被谪贬至龙场,这既安静又困难的环境里,他结合历年来的遭遇,日夜反省。一天半夜里,他忽然有了顿悟,认为心是感应万事万物的根本,由此提出“心即理”的命题。这就是历史上著名的“龙场悟道”。
    2006-2012年是海尔的全球化战略阶段,企业精神也改为“创造资源,美誉全球”。“逆水行舟,不进则退”的环境自然不能与安静的龙场相比,此时的海尔也并非处于困境,但张瑞敏却在这一阶段悟到了内部市场化的真谛——人单合一。
    全球化战略不同于国际化战略,前者是以中国为基地向全世界辐射,是以海尔的本地资源去打造国际品牌,后者是将全球的资源进行整合,创造本土化主流品牌。2005年,海尔的营业收入达到1034亿元,已经是十足的巨头。但风光之后,却是张瑞敏深深的忧虑。他说“我每天的感觉都是在挑战极限,非常痛苦。别人看着我们很风光,其实我们是骑虎难下。”他认为,全球化的进程中就像跳高,从1米开始,上升很容易,但到了1.9米,看似离顶尖水平的2米距离不大,实际上却是很大的水平差异。
    如何能够突围而出呢?张瑞敏再次把“宝”压倒了“人”身上。他说,“我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源”。
    20059月,张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”的全球化发展战略。用来支持“创造资源,美誉全球”的新企业精神。尽管在海尔探索管理的路上,诸多的名词层出不穷,但张瑞敏却赋予了“人单合一”相当高的地位,他说:“海尔模式,就是人单合一”。为什么对这四个字如此重视?他随后的一段解释可以说明问题:“‘人’就是员工,‘单’表面上是‘订单’,本质是顾客资源,表面是把员工和订单连在一起,但订单的本质是顾客的需求,顾客的价值。人单合一,也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起。”
    2007426日,海尔提出“用1000天实现流程系统创新(process and system innovationPSI),完成2000-25000个流程的构建”,被称为“海尔1000天流程再造”。其实,海尔流程再造并不是单单动流程,而是基于信息系统的流程再造,更会涉及到组织结构的调整,称之为组织模式调整更合适。这一次,一向与咨询保持距离的海尔开始借助外脑,引入了惠普、IBM等有实践经验的咨询公司,帮助推进项目。
    在多次调整后,海尔的组织结构变成了著名的“倒三角”。最上边的一级经营体主要包括研发、生产市场三类,提倡以员工为单位,直接面对用户进行决策;中间的二级经营体又叫平台经营体,也被成为FU平台(Functional Unit,功能单位),主要包括财务战略、企业文化人力资源、供应链等,是由大幅精简后的职能部门转变而来,由下指令变成提供资源;最下面的三级经营体又叫战略经营体,是原来的高层管理者,同样是由下指令变成了提供资源。这样一来,就彻底颠覆了原来的“正三角组织”,组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起,原来的管理者则必须要提供资源进行匹配。如果说海尔原有的组织转型是“激进”,这次的组织转型就是“颠覆”。“倒三角”虽然将经营体分为三个层次,但三个层次之间的关系并不是行政管辖,而是一种以用户为中心的服务关系,所以,其实“倒三角”形成的是一种极度扁平化的组织。这让中间管理层的职位大量减少,很多以前的管理者不得不交出手中的权力,甚至连自己的职位也没有了,更有一些管理者不得不离开自己的宝座,被迫到一线去组建经营体。
    如果说上一个阶段,SBU市场的主体,这个阶段,市场的主体变成了“自主经营体”。自主经营体相对SBU拥有更大权力,具体来说是“三权”:用人权、分配权和决策权。在此基础上,每个自主经营体都通过战略损益表、日清表、人单酬表来核算业绩,形成了独特的管理会计体系。三张表的关系是,战略损益表是“纲”,反映顾客价值的损益;日清表为“行”,反映战略目标的执行情况;人单酬表示“果”,反映员工的价值分配情况。简单来说,战略损益表把员工为企业创造的战略绩效锁定,而后用日清表来承接为行动,如果完成日清,并关闭了所有的“业绩差”,就能够获得很高的薪酬,甚至可以参与分红。三张表犹如一个漏斗,逐渐过滤出员工应得的公平酬劳。可以发现,海尔的OEC管理并未随着组织模式的演进而被抛弃,而是进入了一个空间,继续发挥强大作用。
    值得一提的是,自主经营体内部也有竞争,体长必须通过竞聘上岗,而评价主体是由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成。而体长在上岗之后,又可以选择进入经营体的成员。与此同时,当体长不能有效完成任务时,自主经营体的员工有权集体让体长“下课”,只要三分之二的成员联名。这就叫“官民互选”。另外,每个自主经营体内部也会设置一些有竞争力的个体作为体长的“后备”,这加速了成员的竞争,刺激了团队的士气。这叫“鲶鱼机制”。
    来源:网络
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