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赵国军 认证讲师
绩效管理︱薪酬管理︱人力资源管理,著有《薪酬设计与绩效考核全案》
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赵国军:任何不做沟通就进行量化的绩效管理都在浪费时间 

关键词:[人力资源] [薪酬管理] [绩效管理] [非人力管理] [项目管理] 浏览:892 发布日期:2016-05-04 网页收藏

  • 任何不做沟通就进行量化的绩效管理都在浪费时间
    2016-05-03 水木知行人力资源 水木知行人力资源
    水木知行人力资源

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    功能介绍分享人力资源管理经验智慧,促进HR职业成长,寻求员工激励与绩效管理根本解决方案

    何与客户沟通,如何与同事沟通,如何与上司沟通,如何与下属沟通,这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。


    沟通对于绩效管理也一样重要。绩效管理中的沟通是为了有效地传递绩效管理者与执行者双方的想法,绩效管理者通过启发式地沟通帮助执行者自我驱动提高工作效率,从而为企业创造价值促成企业运营目标得到实现。


    部分企业在绩效管理过程中过分注重绩效量化,忽略了沟通所能带来的影响。绩效量化是反映员工工作结果做出具体化、数量化评估的重要依据,“做绩效管理就是做绩效量化”,这是部分企业过分看中量化后所产生的误解。
    任何量化的指标最终都是由执行者来执行,有效地沟通必不可少,任何不做沟通就进行量化的绩效管理都是浪费时间的“形式主义”。


    那么如何做好绩效管理的沟通?绩效计划制定阶段的沟通

    制定绩效目标与计划是绩效管理的第一个环节。该环节的沟通重点在于绩效管理者通过启发性的引导帮助绩效执行者有效地分解目标制定执行计划,不要过多浪费时间在对目标指标的讨价还价上。


    在绩效计划阶段,绩效管理者所扮演的角色是绩效教练,即管理者必须通过有效的沟通,与下属员工在绩效目标上达成一致,而不是简单地分派任务、下达命令。请记住,目标是为了帮助员工自我提高为企业创造更多的价值,而非为了克扣工资的目的专门设一些高不可攀的指标。


    绩效执行过程阶段的沟通

    在绩效执行阶段,绩效管理者可通过以下方式随时留意执行者的执行情况:

    1)要求执行者定期发送工作报告与进度,及时针对问题进行沟通;2)要求执行者每完成一个计划分阶段目标时及时跟进并进行总结沟通。


    在该阶段的沟通过程中,除非遇到事关成败必须排版的重大事项,其余时间,绩效管理者应当以合作者的身份为员工提供执行建议,并非直接代劳进行命令;要启发式地调动员工的资深潜力,激发其主观能动性,鼓励员工大胆尝试。


    绩效管理者所要做就是观察和记录员工的绩效表现,形成员工工作轨迹档案。通常这是一项被管理者所忽略的工作。这项工作不仅是为了下一阶段绩效考核的结果更加客观公正具有说服力,也是在为了下一阶段所要进行的追溯分析问题沟通进行准备。


    绩效考核评价阶段的沟通

    该绩效管理阶段的沟通要建立在充分客观依据的基础上,这也是为何在考核阶段时绩效管理者要持续跟踪执行进展的原因。


    对于考核评价,员工通常会稍微有抵触心理,所以管理者要通过交谈先让员工接受本次对话的进行;其后,绩效管理者要把本次评估的结果向员工说明,同时把为何得出评估结果的可信依据向员工展示,让员工感到本次评估是客观公正的。


    绩效管理者也不能一味的向执行者单方面照本宣读结果,也要不时的启发诱导员工参与沟通讨论,和员工一起分析执行过程中所遇到的各类问题。


    对于员工创新的想法与方法,也要在沟通之余及时记录,以供公司内部进行分享,进而帮助整个企业团队的共同进步。


    本绩效阶段的另一个主要目的就是及时修正对现有目标进行修正并制定下一个阶段的绩效计划。绩效管理是一个PDCA循环链,一个绩效考核周期结束的同时意味着下一个绩效考核周期的开始。对未来目标计划的确定也就成了本次沟通的另一个主要目的。


    绩效反馈改进阶段的沟通

    绩效反馈改进沟通是帮助员工自我驱动提升自己的有效方式。针对绩效执行者在上一阶段绩效管理过程中所需改善的问题,绩效管理者要在改进过程中充当教练员的角色进行适时督导,及时对问题进行启发式地提醒,促发员工自我驱动进行自我提高。


    通过围绕绩效管理PDCA4个环节的持续沟通,绩效管理者有效地将想法传递给执行员工,使管理者与基层员工沟通更加顺畅,关系更加融洽;良好的工作分为帮助员工的绩效逐步提升,整个团队绩效也随之提升,企业的业绩也会随之增长。作者:半米

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