作者：张现锋  研发管理资深顾问

关键字：PBC、KPI指标库、360°绩效评价

全球化竞争市场条件下，各个企业的管理模式越来越多的采用项目组的运作方式。依靠项目组的灵活机动和企业的核心资源，快速的推出面向市场需求、具有市场竞争力的成功产品。

但是，产品开发不只是研发人员的事情。项目团队是一个跨职能的组织，由来自于不同职能部门的代表共同组成一个个项目团队，为项目的最终成功承担责任。俗话说，“屁股决定脑袋”。来自不同部门的人都代表各自的利益，在项目中遇到冲突时，往往都只是从自己部门的利益出发处理问题，个个只考虑自己“份内”的责任，项目成功与否漠不关心，每个个人绩效都非常优秀，但是整个公司的业绩却不尽人意，这就是我们常讲的“官本位”主义。

如何才能把大家扭成一股绳，构建高绩效、利益相连的项目团队呢？这可能是很多产品经理和项目经理最最烦恼的问题。

              RDM借鉴了业界最佳的研发绩效管理模式PBC（个人绩效承诺），将员工的个人绩效与公司/部门绩效目标、项目目标紧密的关联起来，形成利益的共同体！

l 绩效单的创建

IBM前总裁郭士纳说过，“员工只会做你关注的事情，而不会做你所期望的事情。”所以，在每个考核周期初的时候，部门经理要和员工要做“双向沟通”，根据部门的绩效目标和部门经理对该员工的期望，共同制定该员工的绩效目标，而不是以往的“一厢情愿”，员工自己制定目标，或是部门经理的直接下达。

绩效目标确定后，员工就可以创建自己的绩效单。在目标栏双击就可以打开系统自带的KPI指标库，选择适用的绩效目标，方便快捷！

图1 个人绩效单创建和KPI指标库示例

l 个人绩效自评

       在考核周期末，员工提交个人自评，系统会自动统计该员工在本考核周期中客观绩效数据，包括承担任务数、任务完成率、进度偏差率、红黑事件数量、投入总工作量、承担任务类型、任务完成质量等。客观绩效数据将会作为评价个人绩效数据支撑。

图2 系统自动统计员工客观绩效数据

l 360°绩效评价

       根据绩效关联性原则，可以将项目绩效和个人绩效关联起来，项目绩效的好坏直接影响到个人绩效等级。

图3 项目绩效目标达成情况跟踪和管理

              员工提交自评后，部门经理可以依据该员工在本考核周期参与项目情况，发起周边绩效反馈，由不同项目的项目经理根据该员工在项目中的贡献和不足，反馈员工绩效数据。

图4 通过仪表盘数据了解每个员工在项目上的投入

图5 项目经理反馈的该员工在项目中的绩效数据

l  部门经理综合评价

       部门经理最后就可以根据员工的客户绩效数据、个人承诺绩效目标达成情况、周边绩效数据反馈和该员工对部门绩效目标的贡献，对该员工绩效做个综合评价。对于员工承诺目标没有圆满达成的，可以放在该员工下个考核周期中持续达成，从而使员工的能力能够得到一个“螺旋式”的提升。

图6 部门经理做综合绩效评价

       通过PBC研发绩效管理模式，将个人的目标和公司的绩效目标有效统一起来，打造利益共同体的项目团队，真正做到公司整体绩效最优，而不是局部最优！