引言：被叫做“机会地图”的分析工具，可以帮助企业在仅有的活动中区分哪些是可以做，而哪些是要尽量规避的

原文：阿伦佐

译：张现锋  研发管理资深顾问

在KPCB（是沙丘路上另一家著名的VC。投资过的公司包括Amazon，AOL，Compaq，EA，Google，Sun等）最近的一次股东大会上，合作伙伴比尔给大家演示了他命名的“极限挑战地图”。这个由多种色彩正方形所构成的图表，显示了受人敬佩的风险资本公司如何用它来识别和投资关键的绿色技术，包括运输，能源效能、发电、能源存储等等。同时，比尔还在图上话了空白的记号来表示它未来将会成为一个机会点。对于KPCB来讲，这个地图已经描绘出了明天能源经济粗略的轮廓。该公司现在用它作为自己投资的剧本，来帮助企业辨别最有可能的爆发点，和刺激大学/实验室开发还没有出现的新技术。通常，如果有一个绿色技术创新填补了KPBC机会地图上的空白，合作方将会非常感兴趣。如果没有的话，就没有人来申请。

虽然这种方法对于风险投资家来讲是新的东西，但是，很多企业已经使用了一个类似的方法去筛选新的资源增长点。企业内部的创新团队通常会像类似方法的地图，用以确定它们最大可能的发生概率和产生增长的策略。在JUMP协会帮助客户创建类似的地图所作的努力中，我们发现它是非常有效的，包含特定市场的各种信息可以说明它是否满足或不满足客户的需求；新出现的不连续的文化和技术趋势；还包括直接或间接的竞争；还有内部和外部的竞争能力水平。综合所有这些信息，就可以帮助创新团队从大量的无效的数据当中分离出少数的真正机会。

在这个十年的开始，Nike公司运用了这样的方法去决定如何在自己的核心业务之外寻找机会增长点。他们的开发团队被赋予了一个非常冒险的性的任务来帮助Nike成为一个运动产品公司。这个团队通过生成这样一个地图来辨别回报最高的机会，定义相应的增加策略，并按照未来愿景设定初步的步骤。这个地图帮助团队看到了除鞋子以外的其他产品，如太阳镜、MP3播放器、运动手表、运动服装。地图上的信息包括客户需求、社会和技术的趋势；以及Nike的主要的竞争对手：阿迪达斯、PUMA和Reeboo。他同时包括了Nike的潜在的竞争对手，如MTV，因为它提供了一个小孩在放学后可以做的竞争选择：Nike要让他们学会运动，而MTV则要让他们停留在地铁的大屏幕前面。通过绘制这样的一个全面的地图，Nike就能够考虑新的方向，例如嫁接运动和数字娱乐的关系的成功典范：Nike+iPod平台产品。

机会地图不应该在组织内增长的创新精神方面被束缚。KPBC成功的应用实例表明，并购团队可以用类似的方法。在2001年哈佛商业评论的文章认为，“并非所有的并购都像Nike那样，但它确实在发挥作用”。约瑟夫.波尔识别出来5种类型的并购：生产能力过剩型、地域的扩展型、产品或市场的扩展型、研究与开发能力提升型和产业整合型。因为生产能力过剩的并购（设想戴姆勒收购克莱斯勒来获得其市场份额）和地域扩展型并购（设想某个国际银行收购当地银行的股权）并不需要在消费者的行为方面、间接性的竞争活动、或者萌芽型的不连续等方面有独到的眼光，它从机会地图中能获得的好处相对较少。但是，这种方法对于其他三种并购会尤为适合。

产品或市场扩张型并购

扩张性的并购试图扩大公司产品的组合或国际化的目标。一个经过深思熟虑的机会地图可以揭示公司能力和潜在能力协同方面，那些满足了客户需求，而哪些没有。还有，因为机会地图协同了不同类型的信息，他们将会聚焦在最具希望的并购目标上。

研究和开发性并购

这种类型的并购设法来诊断和开发将会在市场上发力的技术。机会地图非常适合来辨别哪些市场空白是真正的有非常打赚钱空间的领域，或是废料堆。由于用差异很大的不同解决方案满足客户类似需求的间接竞争对手的出现，从而使市场空白机会可以被标识显示在机会地图上。它给我们企业提供了一个清楚的信号：在目标市场内的小的技术并购可以促成长期的增长。

产业整合型并购

最后这种类型的并购主要在寻找发明一个新的产业或者新的商业模式。在近些年来技术和娱乐的融合中，这种整合尝试着去在看似没有边界的领域当中，将各自的解决方案集成为一个系统性的整体方案。因为机会地图协同了类型很广的数据信息，他们经常重新勾画这些不断变化的市场前景。它提供了远见的发展演化，包括消费者行为，替代性的产品可能会成为主流，以及由于文化融合、法规和技术趋势。最终，这些知识点促成新兴的市场，并为新的产业提供了精细可靠的远见和使人非常容易接受的商业模式。并购的成功（以及失败）经常被拿出来讨论。尽管组织内部的增长重新收到关注，并购仍将会在未来数年在能源企业中不断的开展。他们说，并购团队可以从已经经过内部创新团队改善后的、相同的工具和过程中受益。例如KPBC公司，他们将会成为你的财富地图，他不但可以辨别新的增长空间，而且可以挖掘已经存在的焦点的更大的增长潜力。