程学友:精益现场的障碍与解决途径——程学友老师

关键词:[企业管理] 浏览:2633 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 精益推行各个企业的管理者都在或多或少的进行,在精益推行的过程当中,不是一帆风顺的。大家都有这样的想法,也有推行精益的志愿,但是能否在企业当中顺利实施,这是每一个企业都面临的问题和困难。
    在我咨询的很多企业当中,他们也存在很多的困惑和障碍,包括企业的管理者,也包括我自身。如何来认识这些障碍、冲破这些障碍,这是我们我多年来认真思考和总结交流的一部分,利用一个小时的时间和大家一起交流,冲破障碍、踏入坦途,看看如何让精益管理在我们的车间、在我们的工厂能够真的踏入坦途,真正落地。
    在接下来的时段,分四个部门和大家进行交流。

    第一,推进精益现场面临的障碍到底是什么?

    第二,到底是什么原因使这些摘要产生,我们如何理解在现场产生的障碍的根源,就是如何正确的理解现场;

    第三,面对这些问题,克服这些障碍的行动和途径,到底员工和管理者应该如何在现场给员工作出回答,如何给心中的障碍作出回答;

    第四部分就是案例和交流。


    精益的推行面临着障碍,绝大多数企业都是一样的。在一开始,我们信誓旦旦的推行精益生产,精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用,会有很好的效果。但是过一段时间以后,就会出现改善停留在表面,只是简单的现场变化,达不到预期的心理期望。不像丰田公司,他们为什么能够做得很好,而且能够长久的来维持呢?比如说今天好了,过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好,但是现场感觉是空的,没有实在的东西,得不到很好的管理应用,员工的参与度、热情逐渐降低,这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢?
    员工素质低到底是不是这样一种障碍,丰田公司的员工好、素质高,很多的管理者在我咨询的过程当中都说他们公司的员工天高皇帝远,没有见过世面,没有丰田公司或者欧美企业员工的素质,有的员工都没有念过书,是不是我们的员工比丰田、比国外的员工就差呢?


    90年代中期的时候,丰田公司的一个部长叫林南八先生,他说精益生产没有国界,但是很多管理者没有深刻的理解。日在本是这样推行的、在丰田公司是这样推行的,我相信在中国、在日本的海外都是这样,所以他一直致力于这样的海外联系。最初的时候我也没有这样的认识,随着我工作的深入,我体会到这句话是有深远意义的。
    为什么是没有国界的呢?大家都知道现场是产生价值的地方,如何来看待现场呢?第一步要正确的认识,现场是企业经营管理和员工成长的载体。试想一下,每一个员工从早晨7点钟开始出门,晚上六点回到家里,近11个小时都在为工厂的工作奔波努力,回到家里,吃过晚饭,可能再消遣一下找找朋友,实际上我们把一生绝大多数有用的时间放在了工厂,所以说现场是员工成长生活的载体。

    企业必须要产生价值,没有价值、不产生利润的企业是无法在世界上生存的,所以现场是非常非常关键的,现场不是光产生价值的地方,而是要把它当成员工成长的载体。那管理者如何看待现场?是看待现场的结果还是管理现场的过程呢?在这一点上我们要提出关心生产过程,不是单纯的关注生产结果,尤其是高级管理者。实际上作为企业的决策层和经营层,我们的属下在关注什么?管理者关心什么,你的属下就一定关心什么,我要的是生产任务完成,无论你采取什么方式,就一定要完成。这个过程是怎么达成的呢?所以,在这里我们要强调的是关心生产过程,好的过程毕竟输出好的结果,只有在关心现场、关心它产生价值的过程,我们的预期管理目标才会达成。企业才能成长,员工才能受益。所以,企业和个人价值是同时实现的,而不是说每一个企业只是关心结果,比如说今年产值100亿只是结果而已,你的过程、代价、成本是怎样的,你的员工感受是怎样的,我没有过多的观察,这一个观点我想值得大家重新思考、重新反思,在企业当中如何看待和认知企业管理、现场管理。

    谈到企业的现场管理,我想我们推行精益,精益到底是什么样的模式呢?2001年的时候,丰田公司在总结丰田模式,为什么要总结丰田模式呢?实际上它的目的很简单,就是要拿出来丰田的模式来教育这些海外的工厂,因为海外很多的工厂在把丰田公司的方法、工具引进之后,没有达到它的预期。这里面到底是什么原因呢?出于这样的目的,2001年也叫帐务师傅Ω版的丰田模式,他总结出来丰田管理的模式。


    第一点,基于长期的理念,即使牺牲短期的财务目标也在所不惜,我要达到我的管理方式,我要达到我的经营理念。在很多的时候,我们在想,来了一个紧急订单,生产现场发现异常,需要我们进行自动化,需要我们进行调整的时候,很多时候不管怎么样我只要结果,必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢?你敢不敢停下来,你敢不敢坚持你想要达成的目标?作为丰田模式支撑的两大模式,包括昨天完善,我们保持和尊重员工,在这个基础下又细分了五个方面,第一个激励机制,你有什么样的管理机制来支撑你的理念,这是不能变的,各种法律和条款我们都可以,基本不能动的,所以还要有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作,尊重员工、尊重领导,尊重我的供应商,大家一起共同的做一些事情,要持续的进行改善。
    最后一点也是最关键的,就是现地现物的解决问题。丰田公司的现场和很多企业现场表面看来没有什么两样,实际上丰田公司每时每刻都在发生着改善和解决问题,这些是丰田模式的跟随也是他们的精髓,是很多没有学到,它不能理解,在这种模式的理解下,才真的把它变成了支撑精益生产方式的运行。要把这种模式变成每一个员工日常的交流和工作的取向,是每一个人都这样想,每一个部门都这样想,它才能支撑着精益生产方式准时化和自动化。没有这个模式的架构,没有这五个基础,你架构的只是工具、方法,它只能会反弹。
    在这个模式下,我们强调的是全面系统的观点,精益生产生产部门的事情,这是大错特错的,应该是全系统的观念。昨天大家就在想我的浪费有很多的浪费,让我的生产现场很苦恼、很困惑,所以它是全系统的观点。
    第二就是要不断的进行培训提升员工认识问题和解决问题的能力。就是叫精益工具为员工持续改善提供支持,要提高他的思维,要提升他的眼力,让他到现场以后就可以发现问题。
    第三是以过程为导向,要管理过程。不是单纯的管理结果,很多的管理者就是这样,最后一个报表过来一看,觉得挺好或者不行,那就已经晚了。
    第四就是员工要持续改善。作为精益生产,它的基础是什么?一定是系统架构和人才育成。现在对企业的评价就是我的固定资产是多少,我的产值是多少,那是虚的,最后要看你的员工能力和积极性。员工的积极性打一个折扣,整个企业的财富就打一个折扣,员工的能力打一个折扣,我企业的财富就打一个折扣。无论你有多少好的厂房、多少好的设备,所以要想架构精益生产方式,它的一切一定要打牢,它的模式我们一定要理解好,就是系统架构和人才育成。
    在这种基础上,我们看一看现场和我们设置的这些组织是什么样的关系?现场狭义的理解来讲是制造产品、产生价值的地方,也就是说是干活的地方。广义来讲企业的现场是什么?是整个企业的管理流程,你的研发、工艺、采购、设计到生产销售是一条链。在这个现场上,我们看管理是通过策略的设定和方针的展开达成现场和精益的目标。现场是基础,管理阶层要给支援。很多企业、很多管理者也是这样认为的。那现场是基础吗?在这里我们要提出,现场是上帝,所有管理、组织的设置是基于你想要达成流程目标而设定的。所以,我们要把管理阶层放在下面,把现场放在上面,我们所有的工作、所有的付出是为现场而努力的,现场好了,你的价值就出来了,你现场不好,你管理部门的服务就没有到位。

    在这个过程当中,在实施过程当中我们一定要倾听现场,防止强硬的命令,这样一来才能使我们组织和现场达成顺畅的关系。昨天我们讲是自上而下还是自下而上,我们看一看这个三角大家就清楚了。换位思考一下,你作为管理者你就在上面吗?你要沉下来,真的在下面你就不管了吗?


    作为企业管理,作为现场管理,看一看现场管理的七大任务是支撑企业经营和发展的。安全、品质、成本、生产、设备保全、人事、环境,这些是不是能够支撑企业经营发展的方针和战略呢?到底今年企业制定的方针重点是什么?今年要重点抓的和提高的是什么?所以在全流程当中要达到员和系统流程,现场化参与管理工作,从年度方针的制定就要展开,展开的过程是横向到边,纵向到底。让每一个员工都要清楚我们今年的管理方针是什么,目标是什么。我记得在原来蒙牛集团发展的最初时期,从10个亿到30个亿,再到100个亿,是连着跨,为了这一个目标,整个管理层三个月统一,最后连门卫都知道的,今年我们的销售产值要达到100亿。一直强调100亿、100亿,每一个人都清楚这是我们的战略目标。从上尉方针来讲一直到部、再到车间,最后到每一个员工,作为结果来讲要反过去进行评价,过来看一看是不是这些结果能够支撑我们公司的方针发展和目标。

    我们来看一看,作为丰田公司这样的模板,在年度过程当中重点的事项是什么,我刚才说了今年工作的重点是什么?它一定是有侧重的。目标是什么?展开的内容是什么,最后要有评价,每年要做两次的评价,年终一次、年末一次,来反思一下这个过程当中我们的方向是不是偏了,我们的过程进度是不是有问题了,每一个小的部门、每一个人到年终的时候也要进行评价,进行反思。一方面评价你的过程,一方面评价你个人的能力是否在成长,所以在整个方针展开的过程当中,不光要达成我们的具体管理目标,而且要达成我们人才成长的目标。
    第三方面,我们要谈一谈克服障碍的行动和途径。
    第一点,我想谈的是三现主义,也属于老生常谈,大家都知道现场的重要性,要管理现场,要以现场为中心,现场就是我们管理者的上帝。三现主义:现地、现物、现时,过了这个村就没有这个店了,时间永远一去不复返,现场发生的状况也不可能恢复,所以要第一时间、第一时刻抓住产生问题的第一状态;
    第二,全员现场关注,解决问题。要让每一个人能够参与到解决问题的过程当中。作为三现主义来讲,现场操作的员工每时每刻都在现场,三现主义讲给谁听的?就是讲给现场的管理者来听的。作为三现主义,第一强调的是到现场的目的是什么?到现场是任务,到底什么任务?我们要理解到现场的目的是什么?第一,到现场要进行维持标准,你是管理者,现场所有的工作,所有的行为都是有标准的,你要进行维持。在维持的过程当中你就会发现问题,发现问题不是目的,要解决问题,要进行改善,要给员工创造条件。所以我们要清楚,到现场不是背着手走一圈跟员工聊聊天就可以了,到现场一定要有目的,今天到现场办了什么事情,让我很高兴,我产生的价值;第二就是如何在现场工作,管理者有没有标准作业?员工有标准作业,管理者有没有标准作业,你的思考、你解决问题有没有标准。如果能够统一这样一种解决问题和认识问题的标准,我们就能够在一个平台上进行对话,你的行动是统一的。
    我记得有一个丰田公司的高层说过,丰田公司就是一个人一件事、一个流,因为他达到统一了,我们思考问题、解决问题的平台都是一样的,所以我们也要进行标准作业,你的日常管理如何进行,你的异常管理如何进行。大家都知道发生问题的时候采取同样的对策,每一个部门、每一个步骤思考问题的思维都是一样的,所以也要建立标准作业,这指的是广义的。
    第三,在现场要留下痕迹和记录。以前我们可能面对现场很多的问题,到现场之后,很多的管理者,很多不同层面的管理者都到现场去。在现场是不是留下了我们的管理痕迹呢?今天去了、明天去了,一周以后又去了,你是不是还记得原来你曾经在这个现场、在这个区域发生过什么问题,解决过什么问题,现在进展的状态如何?我们讲PDCA就是要有追踪,很多时候我们只把P阶段做了,一句话,这个事情交给你们了,后面就没有结果了,所以一定要留下痕迹和记录,便于我们的管理。
    第四,就是要能够发现问题。没有问题是最可怕的。再有就是能够处理、解决问题,让员工能够正常工作是最好的。
    要保持现场的关系,注重数据的同时要防止虚假信息的产生,一定要现地、现物的来衡量,很多时候我们对问题视而不见,如果领导者对问题视而不见,员工一定是视而不见。
    第二方面谈的是现场落地的核心,如何行动。现场行动一定是有标准的,而且是员工可执行的,员工不能执行的一定是有问题的。那么在现场,我们所营造的是什么?是能够发现问题和能够持续改善的氛围,是每个人都能够进行改善,都能够参与改善,所以不要把它仅仅放在理念上,从我们原来祖宗留下的格物致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下,这是管理成长提高的途径,也是人才成长的提升途径,你的标准是什么,我们要达成的标准是要让每个人知道你的工作进展状态是什么,是正常还是异常,在这个状态当中我们要能够理解,我在这个职场当中,我在这个问题当中所处的位置和作用到底是什么,我不用再打电话问别人了,就应该采取这样的对策,就应该采取这样的行动。所以说一定要有清晰的管理流程,有了流程要让每一个人都清楚,有了问题应该怎么办。这是标准,我们管理者在点检的时候要按照流程、按照标准来点检。所以说有了标准以后我们看是不是要解决这些问题,要解决问题要进行点检标准,要有这样的氛围。所以说记录问题只是开始,解决问题才是员工关注到的支持。
    很多时候我们看一看管理图表,这些图表很多企业都在记,最后就会是证据,发现问题的时候你就会知道曾经某时某刻你怎么样了,这些图表都是管理者每天要进行分析和管理的,要把它作为一种趋势,管理是什么,管理要管理预防,没有出事我通过趋势发展能够判断出即将出现什么事情,管理者作用就是管理、预防。
    第三方面就是有效的点检和总结反省。点检也要遵循标准,防止个人主义,防止随意性。你的点检路径是什么,你的点检内容是什么,你的点检结果是什么,你后面如何跟踪。
    第二块来讲就是要总结反省,有问题不要紧,我们一定要认真的总结和反省。标准是什么,状态是什么,点检的过程当中一定要立即实施处理问题的流程,在现场就实施,不要带回到会议室,带回会议室就给员工一种障碍,要作出表率。
    我们看一看,很多时候我们要建立这样一种能够如实说明问题、能够心平气和的看待问题。我们知道解决问题的时候也有“三不原则”,不抱怨、不推托、不讲原因,要说办法。不要一上来就说是哪个哪个部门的问题,越说越扯,只讲办法,不讲客观,要建立一种实事求是的现场。
    第四就是尊敬人性,愉快的现场活性化,体现随企业进步,能力提升。不要把员工当机器,适时的鼓励和关怀,要询问不质问。不要你应该怎么怎么样,你为什么不这样、不那样?不要说你做这个有什么困难吗?换一种说法,效果就会不一样。
    从改善提案方面,第一要培养持续改善的意识,要不断培训,发现他们发现问题和改善问题的能力。
    第二就是注重引导实际解决问题的能力,管理者要引导。第三要营造氛围,从党政工团都要进行大力宣传。第四就是组织和机制的保障,你要有这样的组织对应这样的事情,而且要快速。
    第五点就要要脚踏实地,不要贪求太多,做一个我们就要抓住一个,积一个果。一个企业不能一年两年变成精益企业,一个员工的对面也不能半年、俩月就蜕变,他需要时间,所以我们要踏踏实实、脚踏实地,作为一种推行来讲,要远景规划、试点进行,分布实施。
    第四部分快速分享一个案例。
    这是我们作过的一个企业,今天可能也来到的现场。在企业启动过程当中,大家也制定了目标,也建立了很多的标准,组织也都有了,实际上在整个实施过程当中,我们也进行了培训、宣传,但在整个项目启动的初期阶段,也出现同样的困惑:我建立标准了,也有行为了,但为什么还不能很好的维持?根源是什么?在这个过程当中我们建立了三现主义,第一步就是特训,把管理者拉倒现场,改变你的思维模式,改变你的行为模式,让员工有一定的感受,昨天我们说了不是言传身教,是身教在,起到表率作用;第二就是建立管理者到现场的管理办法,就是管理者如何做;第三就是建立易于识别和执行简单的标准,不要把标准搞得太复杂,太复杂员工看不懂;第四就是标准的执行和点检评价是非常非常重要的。所有的标准一定要有管理,有管理就必定有评价,好坏决定不能一致。

    所以他也采取了这样一种对比评价,再一个是通过现场管理者大力的改善,让员工得到了实惠,这样才能深得民心,这样员工才愿意维持,因为这样对他来讲有好处。
    最后一点是鼓励小团队的企业,搭建长久的机制,尊重员工的智慧。在这个过程当中,以班组为单位、以小团队为单位,建立这样比学赶超,不光有精神上的氛围,还要有物质上的激励。很多改善成果就涌现出来了,最后取得了很好的管理效果,他们认为最大的改善是人的改善,心生万法。
    最后总结一下,精益的推行是什么?精益推行是企业长期的工作,不是一阵风。
    第二点组织的保证是基础。高层要有坚定的方向引领,中层要有创造性的发挥,基层不折不扣的执行,精益办学习、传授、组织、协调、推进、点检、评价。
    第三点就是机制的保证是活力,要有良好的机制,没有机制的话,点检考评机制,薪酬机制和员工的成长机制,要让员工感受到我跟着企业的管理,这样的变革是能够有发展的,是能够有希望的。




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