程学友:在广东省中小企业促进会微信平台讲课录音整理: 讲师程学友 / 主题:推行精益生产,提升企业竞争力 

关键词:[企业管理] 浏览:2588 发布日期:2016-01-20 网页收藏


  • 大家都知道,现在做企业,特别是传统制造业,成本越来越高,现在已经接近美国水平,很多人说再过两年可能比欧美的成本还要高。所以习大大提出了“中国2025”,将中国由“制造大国”变成“制造强国”,提出“工业4.0”这些理念要上升到国家发展战略

    现在很流行的一句话就是“要害谁最好的办法就是让他去做老板,尤其是去做制造企业的老板。”果真如此吗?传统制造业真的没得做了吗?我经常讲一个“海盗理论”。两个海盗对话,A海盗说,我们这个行业没得做,太危险了,断头台随时在等待着我们,但B海盗不这么认为,他说要感谢断头台,要是没有断头台,谁都去做海盗,那我们还有饭吃吗?事实也是如此,这几年我们开源节流顾问公司服务的一些企业,他们基本上没有受到市场环境太大的影响,每年都是以30%以上的速度增长。

    为什么呢?因为他们坚持做持续改善,坚持做精益管理。比如川龙,以前800多人的企业,它的产量大概是2个亿。现在只有200多人了,做了10几个亿,但是办公室的人员还不到10个人。企业的效率比同行要高35倍,客户逐年增加,他还选择客户来做,以前冲床每次冲一个,现在做连续模,人机分离,一次冲30多个。所以不是说没得做了,看你怎么去做,怎么去做企业管理变革,怎么去推动精益化的管理。

    精益管理有这么厉害吗?到底什么是精益管理呢?

    我通过两个案例来理解:一个是阅兵。这次美国人看了我们的阅兵,就说“把原子弹全部收起来吧,原子弹也没什么用,太震撼了,这样的军队谁都害怕!”。但是冰冻三尺非一日之寒。阅兵,简单一想,走路谁都会走,但是要从一万个军人里面挑出一个,训练一年时间,行走一万公里,每天训练10个小时。从天安门越过,天安门东西长96米,要求128步走过,每步75公分,高度25公分,72秒走过,误差正负0.3秒,每一步都有70多个量化的指标。严格来讲,这些都符合精益的原则。比如一个流、节拍、拉动、连续流、标准化。所以,从阅兵可以理解到精益管理的一些理念。

    第二个就是,大家知道李小龙吗?为什么李小龙能够成为武术大师?他全身没有一块肥肉,只有120多斤重,但是他出拳可以把200多斤的人打飞掉。他没有多余的动作,而且出拳快,他没有什么固定的招数,我们叫见招拆招。他把泰拳,美国的拳术,中国的武术,日本的柔道,把它们的优点全部用上,他还将哲学的理念用进了武术里面,所以他27岁就成了武术大师。这里面讲到,他没有多余的动作,快、敏捷、柔性、灵活,这些都属于精益的理念。

    通过上面的阅兵和李小龙的例子,我们对精益的理念了解了一些。总结起来,精益生产的几个核心理念,JIT,就是说在需要的时间做出需要的数量、需要的质量的产品,去满足客户的要求。但是我们传统的生产方式,就是PMC计划部门下计划到每个车间。比如我们做一把锁,计划下到冲料车间、抛光车间、机加工车间,组装车间,每个车间都是自己做自己的,不管其它车间在做什么,那么就产生了大量的在制品及库存。

    这种传统模式对管理的要求其实不高,你做快做慢没有关系,你做坏了也没关系,反正有问题也看不出来。就像海水一样,水越深,下面的暗礁你看不出来,所以我们说库存是万恶之源。但是我们现在99%的企业,这种传统型的生产企业都是自己做自己的,没有形成一个流。所以很多企业做计件生产,你计件有什么用呢?某个人的效率高,某个车间的效率高,其实整个工厂的效率并不高。包括有些企业做自动化生产,你某一个车间搞自动化生产,表面看起来效率是高了,但结果是做了一堆半成品或者零配件在仓库,从精益价值来讲并没有给企业带来多少价值。

    所以,按照精益的理念,我们要做拉动式生产,就是需要什么才生产什么。如果一个环节出了问题,马上要停顿,让所有的问题都暴露出来。也就是说,你设备坏了,人手不够,物料出了问题或者说缺物料,现场管理人员必须要在现场去解决问题,我们叫三现,现场,现物,现状。每时每刻都在进行持续改善,这样企业就形成了改善文化。所以人的潜能是无限的,也是被逼出来的。每天进步一点点,这个力量很大。有一组惊人的数据,你每天进步1%,那么365天以后就是(1.01365次方)等于37.8。如果每天退步1%,也就是0.99365次方,这个数据很可怕,等于0.03,也就是说每天进步1%与每天退步1%,相差了1260倍,这是个可怕的数据。所以精益管理通过拉动生产,一个流生产,暴露问题,做持续改善,只要每天进步一点,坚持几年后就是一个伟在的数据。所以持续改善是这个可怕的力量。

    刚才讲到了精益管理的一些连续流,拉动生产的理论。所以精益管理是一种管理思想,真正是以人为本,我们叫三个“维”的体制,就是说以工人为主体,以现场为中心,以车间主管为首,我们要直接为创造价值的工人服务。

    传统的管理模式就是金字塔式的僵化的等级森严的组织架构。传统的管理流程就是设备坏了就请示班长、请示组长、请示主任,填写维修单,找技术部门,流程非常复杂,效率低下。那么精益的理论是什么?要为工人服务,设备坏了,维修人员立马维修。当然更高级就是推行TPM管理,比如说全面的设备维护管理和预防管理,设备很少出问题,就算出了问题,立马更换、立马维修,现在修一台车叫快修。所以工人只管做,如何更省力,效率更高,而物料要有人配送到位,物料员将物料自动送过去,拉走成品。

    我们传统的管理往往就是作业员在那里没事干,在那里等待,甚至很多产品怎么做都不知道,作业指导书也不清晰,所以产生了很大的浪费。而精益管理里面有一个叫“七大浪费”,随时都能产生。这是一个很可怕的数据。比如我开车从佛山去丹照,全程只有20公里,车速是每小时开车100公里,结果为什么还要走一个小时呢?因为中间有太多停顿,红灯、塞车,所以效率不到20%。我刚才讲了一些精益理念,比如说一个流、拉动、零库存、消除七大浪费、节拍、柔性、快速反应,它都是一些精益理念。

    精益管理这个系统有几十个工具,就是直接提高效率的工具。下面我简单地讲一下精益常用的工具

    巧妇难为无米之炊,工具很重要,比如我们走路或者踩单车,现在改成开小车或者开飞机,第一个是工具。所以我们掌握一些精益生产的工具,总的目的是降低库存、提高效率。比如说人机分离,我们传统的就是一个人看一台机器,手工送料,既危险,效率又慢。后面我们改成自动送料,再后面安装报警系统,出了质量等问题之后可以报警,自动停下来,可以做到一个人看几台机器,这叫省人化。人省了,效率高了,质量稳定了,交货期缩短了,这就是精益的一些工具。我们要把几十种工具做一些初步了解,可能就知道为什么精益管理这么厉害了。

    比如说我们常讲的“五个WHY”,即五个为什么?出现了任何问题,我们先问五个为什么。举个例子,他上班迟到了,那你问他为什么迟到?他说昨晚没休息好啊;再问为什么没休息好?熬夜了。你再问为什么熬夜呢?他说打麻将。为什么打麻将去了呢?工作没有目标,没有方向,没有动力,公司没有晋升路线,没有职业规划,没有绩效考核。所以这个问题表面上是员工的问题,其实问了五个为什么,就回到系统上面来了,还是企业系统管理的问题,而且是个大问题!

    所以,我们企业很多问题,表面上看都是员工不认真、不负责任,其实很多问题是属于管理系统的问题。张瑞敏说过一句话“员工犯错,管理或者是公司要承担80%的责任,员工要承担20%的责任。”这就是“二八原理”,所以精益管理里面,比如防呆措施,让员工不等待,只作业,员工不去关心其他问题。这就叫以人为本。所以我们从系统管理上面去解决企业的一些问题,不能只看表面。

    比如说平衡生产,我们5月份到东莞去辅导一个电子厂,它是做音箱的,工厂做了20多年。老板说他们工厂的效率很低。为什么这样说呢,他把产品拿去外发有钱赚,自己做反而没有钱赚。所以他叫我去看一下。我就问他,你这条线的平衡率是多少?他说都没听说过。我们去测试了一下,用几个小时就算出来了,一条线20几个人,有些工序10秒,有些8秒或5秒,非常不平衡。我们算出来他的平衡率是55%。所以我说,你还有40%的改善空间,就是把这个平衡解决好。我说你效率不慢才怪,因为平衡率太差。这个老总很吃惊,他说,我们都没有用这个数据去管理。所以我经常说,没有数据的管理就不是管理,因为你没有数据,就没办法去对比;没办法去对比,你就找不到改善的空间,而且也不知道有没有去改善。所以,数据是精益管理的核心、灵魂,企业要建立数据体系。

    刚才这个例子,老板很激动,因为他做了几十年都没有去算过这个数据。我说这很容易理解,比如你家住五楼,每天都上楼梯,你上了几十年,总共有多少步?他不知道。因为我们没有数据管理的概念。你看美国,总统做得好不好,它是由支持率来决定。比如总统布什支持率有40%多,克林顿总统支持率有60%。就是说,没有数据的管理就不是管理,没有数据就找不到差距,找不到改善的空间

    精益管理就是要建立数据体系。有一次我妈做了饭。我说,这个饭好像水太多了,不太好吃。她很不高兴。我们常规的一句话是说“我吃的盐比你吃的米要多,我过的桥比你走的路要多”。我就反问了一句,“老妈,你放了多少米?加了多少水?”老妈说“那我倒不知道,你问这个做什么”。而在我们企业管理中,这个温度是多少,你的作业参数是多少?不知道。一个企业的节拍是多少?不知道。有效工时是多少?不知道。

    所以我们掌握一些精益工具,你可以去算这个节拍,可以去算它的有效工时,可以去算它的平衡率。我们通过一些数据来判断,比如价值流,这些都是有效的工具。你掌握这些有效的工具以后,就好比一面镜子。我们上次去长虹集团空调事业部做诊断。我们分析出来它的价值流就比美的至少差了一两倍。我说你没有什么竞争力,甚至比志高空调都要差。这就是说你要通过数据来说话,通过数据你才能够找到问题的改善空间,这些属于精益管理的工具、方法,这个很重要。

    我们精益管理的工具还有一个叫U型线。很多企业的那条线很长,30人或几十人。有个老板更搞笑,我问他你的线为什么这么长?他说,客户参观好看,很气派。我们在肇庆的一个客户,他的设备很气派,全部将CNC放在一起。我就问赵总,你为什么这么放?他说,这样客户参观很气派啊。他都不是按照流程来排的,不是按照工位排的,不是按照一个流来排的,那么这里面的改善空间就很大。

    为什么会这样?这也是因为没有精益思想的理论造成的,更加没有去做数据的分析。最后我们经过重新布线。改成U型线有一个好处,就是可以做柔性生产。我们很多企业的业务员好不容易接了两个单,但生产部说你这个单太少,量少,交期又急,我们没法做!量小,交期又急,成本高有没有办法解决呢?因为你没有掌握一些精益的技术,比如说快速换模。快速换模也是精益管理的一个工具。F1赛车换个轮胎只要8秒钟。而我们呢?换个轮胎要多少?要半个小时。你看这个效率差多少倍啊?所以,你换个模具的时间太长,换条线的时间太长,那你肯定做不来,量太小,你肯定亏本啊。所以说接不了小单,你柔性太差,一条线几十号人,生产几个产品,不到半个钟就做完了,柔性太差。现在属于个性化的时代。打个比喻,我穿一件衣服,那很有个性,我不希望其他人也穿我这件衣服。

    所以说这是什么?时代在变化。如果你的生产线还不调整,你的工具还不改变,当然最主要是观念还不转变,那你怎么去适应这个社会的生存呢?你还指望有那么多大订单吗?刚才我们讲到,你做快速换模,要快速响应,要柔性,要灵活多变。

    这些都属于一些理念,但是光有理念有什么用?你要配合一些精益工具的应用。当然,还要从系统上面来应用,你才能够真正达到一个流、拉动、快速、敏捷、高效,去生产,达到精益的理念。这做起来还是有一些难度的。但是难度归难度,你要去做,比如安灯系统。你做一个安灯也不贵,它可以自动反应啊。你这里缺料了,质量坏了,一安灯就有人来把质量搞定。一个月下来,我的订单交不了货,订单交期达成率是多少呢?它可以将原因统计分析出来。是因为缺料的问题,那么影响因素有多大?是质量问题,影响因素有多大?是设备的问题,影响因素有多大?你都可以做分析。刚才说了,你如果没有分析,没有数据,没有对比,那你如何去改善?没有数据是没办法改善的。所以,我们要建立一些基础的工具去应用,并且持续改善。精益的思想叫“持续改善”。

    我们上面简单地跟大家过了一些“精益理念”或者说讲了一点精益工具方面的一些讲解。我们下面给大家讲一下企业要如何去推行精益管理。为什么那么多企业推行精益管理都做得不成功呢?

    很多老板可能都会认为,你们做的那些企业都是属于高大上的,我们企业很小,我们企业员工素质很低,我们的产品特殊,等等,去找很多理由。其实一句话道出了大家的心里话,“只要你不想去做,就会有一百个理由,但只要你想去做,任何困难都不是困难。”所以我们常说,“成功者找方法,失败者找理由”。根据我十多年的咨询辅导经验,我认为推行精益管理必须要做好如下几件事情。

    第一个方面,要从战略高度来实施精益管理。

    因为精益生产发展到今天,它已经不仅仅是一种生产方式,而是一种思想,一种文化,一种管理原则。那么企业老板必须将精益生产实施上升到企业战略高度,才能够充分地发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益转型贯穿了价值创造的全部过程,从概念到投产的设计过程,从订货到送货的信息流程,从原材料到产品、成品的物质转换过程,整个生命周期的过程,涉及到每个部门、每个人,尤其是高层领导必须以身作则。

    所以,精益管理强调的是团队合作、协同作战,形成合力。很多老板一听到精益培训,就派几个小女孩去听听,或者派几个生产部主管去听听,他以为那是生产部门的事情。有些企业请顾问老师去辅导,以为派下面几个人去配合一下就行了,自己从来不参加,表面上很重视,那你其实对精益这种思想不懂,没有上升到战略高度,所以推行起来非常困难。你花了很多钱去做,效果都打折。

    所以,要将传统型的企业转化成精益型的企业,老板不学习,不重视,是很难成功的。有句话叫做“齐王好紫衣,天下紫布贵;楚王好细腰,宫女皆饿死。”“上有所好,下必甚焉。”企业文化就是老板文化,你自己不学习,不弄懂,不带头,我想,你叫生产部主管或请个顾问老师去推动,是很难成功的。因为这要靠系统化的管理模式,时间很长,投入很大,要求很高。

    第二个方面,我认为要做好5S管理,形成一种执行力文化,形成一种规则意识文化

    这个规则意识很重要,因为精益管理要求这么严格,也就是说你企业的基因要发生改变。要你企业的基因发生改变,怎么去改变呢?我刚才讲了阅兵,其实就是对细节的追求。所以我现在讲一个猴子吃香蕉的例子。猴子如何才能够不吃香蕉?很简单,它吃香蕉,你就连续地打它,最后它就不吃香蕉了。五个猴子,连续打一个月,它不吃了。第六个猴子放进去,那五个猴子都打它,为什么?因为你吃香蕉,我们都要挨打,最后第六个猴子也不吃香蕉了。第七个猴子进去,它要吃香蕉,结果这六个猴子打它,它也不吃了-------结果这一片山的猴子都不吃。而且这个猴子告诉它儿子不能吃了,儿子告诉孙子它不能吃香蕉了。这叫规则意识,这叫基因改变。

    所以,很多企业连5S都没做好,没有形成基因,没有形成文化,你怎么去推动精益化的管理?我刚才讲的是一个习惯上的改变。习惯改变了,你的行为才会改变。这是很关键的。所以我们讲,观念改变,态度改变,行动改变,习惯改变,性格改变和命运改变。最关键的是习惯的改变。

    我们去佛山一个企业,头一天晚上讲5S管理,讲得轰轰烈烈,老板也高举右手宣示“我本人带头遵守5S管理”,这是个化工企业,土豪企业。老板一年四季不穿皮鞋,都穿拖鞋。第二天早上叼着一支大烟、穿着短裤进车间去,我们的顾问老师挡住他,不让他进去,强制他改变。后来这个企业在我们的强制要求下改变了。所以,这种对细节的追求就是靠做彻底的5S管理。

    很多老板以为5S就是搞一下卫生,一个清洁工阿姨就搞定了,这就是认识不够。我们要营造一个氛围,一个改善的氛围,这是很重要的。我老爸到我家里面来,他立马要换鞋子,我说老爸你不用换鞋。他在农村几十年都没换过鞋,到我家里要换鞋。为什么?环境不同了,是环境改变了他。这一点很重要。所以,你要做就要彻底地去做,要让员工的习惯发生改变。刚才讲了,要形成一种执行力文化

    第三个方面,我认为是流程优化,每个表格要做一个说明书,叫表格使用说明书。

    我们去银行办事情,表格都有说明书的,去政府办事情,一个窗口填一个表格,几分钟后到第二个窗口。现在政府办事也高效化了。要建立一个数据体系,制度管人,流程管事,数据说话,团队打天下,管理定江山。所以我刚才说了阅兵的例子,光是一步就有70多个KPI指标。很多工厂的管理者做了20年,我们问他,你的节拍是多少?一台丰田16秒,一台车就出来了,你的管理效率是多少,作业效率是多少,交期达成率是多少,影响交期的人、机、物、法、环、测哪个环节权重最高,比例是多少,工时是多少,人员产值是多少等等,他一片空白。

    我经常讲,朱熔基总理,一个总理,国家的很多数据在他脑中,多少铁,多少煤,多少矿,多少公路,多少铁路,多少GDP,多少CPI。朱镕基总理,一个70多岁的老人家,几百上千个数据在他脑海里。而我们很多厂的厂长管巴掌大一个车间,基本数据都不知道,所以我们要建立一个流程、表格。但很多企业我们一看,ISO做了,都是流于形式。我们问他,为什么做这份报表?他不知道为什么,他说上面要检查。所以这就是基础管理体系太差。所以我们说要一张表格一张表格去填写,要把数据管理升级到一个高度,这是基础中的基础,这是做精益管理的最基础的东西。如果不去做,我相信很难做成功。

    第四个方面,我认为是尊重员工,以人为本。

    但是我们很多企业以人为本都是喊口号。喊口号有什么用?要真正以人为本。孔子说“工欲善其事,必先利其器”。丰田说“先育人,再造车”,产品是由人制造出来的,如果不培养人才,就无法制造好产品。基于这样的哲学,丰田自创立以来,始终致力于人才的培养,通过培训来训练员工,通过现场实物的改善活动来培养人才。所以我们说,“培训贵,不培训更贵。”海尔的张瑞敏说,一个企业最大的成本是使用没有培训过的员工。这就是培训的重要性。因为一个企业的精益管理有这么多要求,如果不强化培训,你指望顾问老师去推动,很难!

    第五个方面,我认为就是要依照项目管理的模式去做,要推动项目管理。

    项目管理是一个比较好的管理,我们要制定严格的计划。我们经常讲“五个凡是”,凡是工作必有计划,凡是计划必有结果,凡是结果必有责任,凡是责任必有检查,凡是检查必有奖罚。要将责任、目标落实到人,制定目标完成期限,定期检查,员工只做你检查的而不是做你所希望的。奖罚机制要分明,要PK,要改善,这个机制要建立起来。

    第六个方面,要建立绩效薪酬机制,提案改善制度。

    我们从机制上面去保证,确保企业充满活力,每位员工以主人翁的精神去做,这样的话就好推动。

    第七个方面,我们做精益管要避免几个误区。

    第一个就是信心不足,决心不够,边做边看。第二就是单纯地去搞几个工具,缺乏基础。第三就是急功近利,不耐心,迷信江湖人士。我们学过“大树理论”,根基不稳。第四就是目标不明确,焦点不准。第五就是缺乏全局的观念,以为精益生产只是生产部门的职责。第六就是顾此失彼,只注重个别指标,没有从系统管理、整个流程去做。第七就是迷信英雄,招募奇才,没有去培养人才。有句话是“南方为橘,北方为枳”,一种水果在南方又香又甜,但在北方又苦又涩,因为水土不服,因为你不去培养嘛。我们上次听董明珠做讲座,她说得很清楚,人才一定要培养。第八个误区就是盲目乐观,过分自信,没有借助外力,这也是很难做好精益管理系统的。

    第八个方面,要坚持精益思想。

    我们认为的精益思想,比如消除七大浪费。我们关注整个流程,提高总体效率。我们要建立一个没有间断的流程来快速反应,包括建立供应链的管理,降低库存。第二个是过程的质量管控,在质量管理上面下工夫,很多产品成本高是质量出了问题。还有,我们按照顾客需求拉动生产。我们要进行标准化创新与工作创新,加强团队合作,尊重员工,持续改善。

    非常感谢大家这么晚了还在坚持听课,在结束前我提一下希望:

    内鸡蛋从外面打破是食物,从内部打破是生命。企业亦如此,从外部打破是很大的一个压力,但是从内部打破是成长。企业要效益,你就一定要推动精益,这是唯一的办法,除非你转型、转行或做商业模式创新,否则没有其他办法。要效益,必精益,要推精益,就要推动管理变革,只有变革,才有将来。希望企业老总要下定决心。我们说现在推精益,功在当代,利在千秋,百年老店,基业常青。所以说,精益是当今世界上最具竞争力的管理模式。现在、立即、马上启动你的精益之旅,你还在等什么?行动吧。

    谢谢大家!

    程学友老师微信号:cxym7793


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