王哲卫:销售渠道冲突管理之一:管理政策冲突

关键词:[营销管理] 浏览:3154 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •         如果把生产厂家和渠道商之间的合作关系比作“婚姻”,那么所谓“冲突”的问题就很好理解了。两口子打架,肯定是家常便饭,谁也免不了。而且,一个生产厂家,往往还会同时和多个渠道商建立合作关系。这就好比一个人还娶了好几个老婆,那发生“打架”的情况就会更加频繁。不光是老婆和老公会打架,各路老婆之间更会经常打架。

           在渠道体系中发生的冲突,也可以按冲突所涉及的角色,分为两类:1)渠道商与生产厂家之间的冲突;2)渠道商相互之间的冲突。在这些冲突中,造成的原因五花八门,表现的方式也是各式各样。这里,我们首先来分析第一类冲突,即渠道商与厂商之间的冲突的产生原因、表现方式及解决办法。

           所谓渠道商与生产厂家之间的冲突,指的是:由于各种原因,导致渠道商与厂家之间产生一些不满情绪,从而使双方之间产生矛盾。这些矛盾如不及时发现、及时解决,势必影响双方之间的合作关系。这其中,首先来讨论管理政策冲突。

           所谓“管理政策冲突”,简单地说,就是由于生产厂家,在执行一些渠道管理政策时,引起了渠道商的不满,从而所引发的冲突。

           例:总代理商订货价格

           渠道体系管理工作中,很重要的一部分内容就是对代理商的订货价格进行管理。实际工作中,对于对总代理商的订货价格,基本都采取“固定式+浮动式”的定价方式,即:基本上谈好一个折扣率,无特殊情况时,照此执行;若遇特殊情况,双方协商。(具体方法另文介绍。)

           但在实际工作中,问题往往就出现在这“遇到特殊情况时”。首先,我们来分析一下一般都会有哪些“特殊情况”:

    情况一:    总代理商连续数次(2/3次?)下单,“严重背离”当初所签《代理协议》:1)数量过小(小于《代理协议》中所规定平均数额的70%);2)周期过长(大于《代理协议》中所规定周期的2倍);3)付款超期(超过规定付款期限30天),等等。

           对于出现以上情况的总代理商,厂家都应该采取一定的应对措施,比如提高该代理商的订货价格3%~5%?)。既然你总达不到规定的要求,也就不能享受规定的优惠。当然,如果总代理商在随后下单订货时(连续2/3次),又都满足了要求,可恢复其原来享受的订货价格;若在年终,该代理商甚至完成了在《代理协议》承诺的销售任务,可以、也应该将当初因提高订货价格,使其多支付分款项返回(用抵扣的方式)。

    情况二:    由于生产厂家的原因,导致总代理商蒙受经济损失:1)未能及时交货;2)因产品质量问题造成滞销、退货;等等。

           为了长期互惠互利的合作关系,厂家当然也应该采取一定的应对措施,如:一次性调低总代理商下一次的订货价格3%~5%)。

           这不都很明白吗?看着也没什么不合理的地方,怎么就会产生“冲突”呢?实际上,冲突并不产生于以上这些规定和措施,而是产生于,对这些规定、措施的执行。也就是说:

    • 冲突产生的根本原因:生产厂家不能公平、公正地执行自己制定的渠道管理政策

           虽然“公平合理”的政策规定摆在那里,但如果厂家在实际执行过程中,不能做到一视同仁,经常是厚此薄彼,对某些总代理商,网开一面,在另一些总代理商面前,又铁面无私,这必将引起渠道商对厂家的强烈不满,最终,一定会导致整个渠道体系混乱,甚至解体(全都会叛逃的)。

           如果进一步分析是什么原因,造成生产厂家的“执法不公”?很简单——人!就是厂家内部的渠道销售人员!渠道管理团队的核心成员,就是渠道销售人员,他们直接负责对渠道商的日常管理工作。每一个渠道销售人员,都被指定负责若干渠道商,协助、支持他们的“再次销售”工作。这样,渠道销售人员,势必要同所负责的渠道商,保持频繁的密切接触。

           这些销售人员是人。是人,就会有感情,就会有喜爱偏好。时间长了,自然就会与某些“对脾气”的渠道商,成为朋友,经常在一起吃喝玩乐;对另一些“对不上牙”的渠道商,瞧不上眼,关系也就相对疏远。这时,如果两个渠道商,都遇到了上面例子中,所讲的某一种“特殊情况”,那他们很可能会得到不同的结果。

           尽管在实际工作中,确定渠道商(尤其是总代理商)进货价格的决定权,一定要在渠道团队的管理层手中,而不能由普通的渠道销售人员来决定。但管理层在处理某个渠道商的进货价格问题时,一定会主要听取,直接负责该渠道商的销售人员的情况介绍和意见建议。这时,如果渠道销售人员,在向老板介绍情况时,不能做到实事求是,客观公正;老板再疏于分析判断,偏听偏信,产生“执法不公”,就会在所难免。

           问题都清楚了,接下来就是针对这一问题的:

    • 解决办法:

           借用一句“政工干部”的话:虽然问题出现在“下面”,但问题的根源还是在“上面”。所谓的“上面”,这里指的就是团队的管理层、管理者。因此,要杜绝此类事情的发生,首先,就必须要求团队的管理层,对团队中的销售人员:

      • 加强内部管理

           当老板不能当“甩手大爷”,把具体工作往下面一分,自己就高枕无忧了。要密切关注你手下人的工作情况。在“销售预测”审核时,如果发现某个销售人员,对某个渠道商的情况,了解得面面俱到,且经常对其赞不绝口;而对其他所负责的渠道商,一知半解,甚至嗤之以鼻,这里面很可能就有问题了。

           做为老板,这时就要重点关注一下这个销售人员的实际工作,甚至是去直接接触一下渠道商,了解一下实际情况。如果发现问题的苗头,一定要对该销售人员进行提醒,并加以指导。力求做到“防患于未然”。

      •  强化内部教育

           人生活在社会上,要遵守公共道德;人在工作中,也要遵守职业道德。要时刻对员工进行职业道德的教育。这虽然是老生常谈,也并不一定对所有人都管用。但如果老板经常在员工面前做这方面的提醒,至少能使员工知道,这位老大,在这方面是非常重视的,如果真想做点什么“出格”的事,最好还是小心点。

      • 制定内部规则

           必须要划出明确的“红线”。某个销售人员与某个渠道商,发展出了很好的私人关系,只要能把这种关系,正确地应用于工作中,对公司来讲应该是好事。但同时,要有明确的规定:绝对不可公私混淆!不可在与渠道商的工作关系中,夹带私人感情,有亲疏远近之分!更不能因此而影响工作,甚至导致公司利益受损!在这些方面,公司一定要制定出严格的规章制度,并配以:

      • 明确惩罚措施

           绝对不可总举着个大棍子,但从来不“打人”,使规章制度,成为麦子地里的稻草人。“马谡”该斩时也得斩。(当然,如果实际中确实是无人可打那自然是更好。)(待续)

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