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王哲卫:销售渠道冲突管理之五:渠道结构冲突(1)

关键词:[营销管理] 浏览:1582 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  •         随着生产厂家业务的发展,渠道体系也要随之进行发展,以适应新的业务需要。要发展,就要有变化;有变化,就需要对原有的渠道结构,做出相应的调整。

     

            当面对渠道结构调整时,在原有的渠道体系结构中“小日子”过的不错的渠道商,就会对将要进行的调整,产生抵触情绪,这时就会产生渠道结构冲突。对于因为渠道结构需要调整而在厂家和渠道商之间产生的冲突,也可以分成两种类型来分析。首先一类就是生产厂家主动做出的调整。

     

            生产厂家的业务发展了,生意做大了,自然就希望扩充销售渠道体系,以适应自己的业务发规模和需要。这时,厂家扩充销售渠道体系的方式,一般有两:

            1)开拓新的市场(如从华北地区向华东地区拓展),在新的市场范围内,建立新的销售渠道体系。对于这种扩充方式,原有的销售渠道体系所受影响有限,一般不会与现有渠道商产生冲突。

            2)为在原有的市场上(如北京市),增加销售额,扩大市场占有率,厂家要在原有的市场范围内,曾家渠道商的数量。面对这种扩充方式,市场范围内现有的渠道商就会“嗷嗷叫”了:“我们辛辛苦苦帮着厂家把生意做大了,现在要让别人来抢我们饭了!”“厂家要卸磨杀驴了,过河拆桥了!”冲突和矛盾,就是这么产生的。

     

            产生这种冲突的真正原因是什么呢?难道真的是,生产厂家“喜新厌旧”、要让“新”的渠道商,把原来合作得好好的渠道商都“整死”吗?如果厂家真是这意思,那它脑子不是有毛病吗?如果厂家没这意思,那渠道商们为什么要这么认为呢?

     

            实际上,产生这种分歧的根本原因是因为双方的立场不同,看问题的角度也不同,因此,对事情所得出的结论自然也不同。对于生产厂家,做出渠道结构调整(扩充)的唯一目的就是扩大自己产品在市场上的占有率,所针对的目标一定是竞争对手的同类产品,目前所占据的市场份额;而对于渠道商,所担心的是怕被“新来的”抢走自己目前的生意,所关注的目标是目前自己已经占有的市场份额。

     

            因此可以说,这种冲突产生的原因就是双方对目标市场的不同认识1厂家:目前竞争对手占有的市场2渠道商:目前自己占有的市场

     

             产生冲突的根本原因找到了,再要找到解决的办法,也就不会太难。既然现有渠道商,担心自己目前的生意被抢(实际上,这也是厂家绝对不希望发生的事情:同样一块面烙大饼,烙直径10公分的,自然就会厚点;您非要烙个直径半米的,那还不薄的跟纸是的?对厂家来说,反正里外里就那一块面。厂家明白这个道理。)因此,对于这种冲突的解决方法:

     

            1)首先一个就是厂家在实际开始进行渠道体系的调整扩充前一定要认真分析,全面考虑。这种事,要干,绝对不能想当然。开干之前,一定经过认真、全面的分析研究,认真考虑以下问题:

                  真的能够提高市场占有率吗?

                  主要针对哪个竞争对手呢?为什么?

                  它的产品所针对的客户群和我的一致吗?

                  要抢占它的市场我有哪些优势?又有哪些劣势?

                  最好的情况下估计能抢占多少?最差呢?

                  取得最好的结果又有几成把握?

           总之,一定要想明白了再动手,千万别拍脑袋胡来。到时人家的市场没抢着,到把自己原有的渠道体系搞乱了,甚至搞散了。玩一把典型的“偷鸡不成蚀把米”。

     

            2)对于选择代理商途径一定要明确。既然这时,增加代理商的主要目的是针对某个特定竞争对手的市场份额,那招募新代理商的主要对象,一定就是所针对竞争对手的现有代理商!因为只有它们最熟悉、最了解竞争对手目前的客户群,也只有它们,最有可能与目前竞争对手的客户群有生意上的联系。如果这时,你找个“生瓜蛋子”进来,它以前根本就不是这个行当里的,诈一进来两眼一抹黑,能想到的和能做到的一定是抢你现有代理商的生意。所以这时的代理商招募对象,一定只能是你瞄准的竞争对手的,不能考虑其他选择。

     

           3要注意保持原有渠道体系的密度分布。如果你是“麦当劳”总部的渠道销售人员,目前你在北京市的一条大街上有一家店。而在这家店的街对面,有一家“肯德基”。您天天看着那家“肯德基”运气,总想有一天,把那家“肯德基”挖过来,把“肯德基”的生意给抢了。终于,经过您不懈的努力和辛苦的工作,那家“肯德基”的老板,终于被您的诚意给打动了,摘了“肯德基”的招牌换“麦当劳”了。然后,您高高兴兴地回公司邀功领赏去了。结果第二天一早,原来那家“麦当劳”的老板背过气去了。现有销售渠道体系的密度分布,是当初建立渠道体系、进行“渠道设计”时经过认真、仔细的分析、研究后确定的。要进行体系调整,要抢竞争对手的生意,一定不要破坏原有的渠道密度分布,否则你很可能,虽然抢到了别人点生意,但同时也打乱了自己的渠道体系,造成了自己代理商之间的恶性竞争。这会玩的就是“偷回一只小鸡仔,蚀了200斤大米”。

     

            4对于扩充总代理商一定要慎之又慎!在三级渠道结构中,总代理商直接针对的销售对象,主要是其下属的代理商。除个别情况下会针对一些行业大客户,进行直接销售外,一般不对市  场上的普通客户,进行产品销售。因此,总代理商的增加,并不能直接达到抢占竞争对手市场份额的目的,往往只会造成,相互争夺下属的代理商。除非这家总代理商,是个集团公司的总公司,其下属的代理商,就是自己在全国各地的分公司,和它是直接的隶属关系。只要总公司一声令下,所有下属代理商(即:分公司),全都说变就变。除了这种特殊情况之外,普通的代理商一般都不会随着其上属的总代理商的转向而转向。所以,一般情况下,除非是由于1市场范围内代理商数量的增加,并且目前负责该市场的总代理商在资金、能力上无法继续提供必要的支持;或 2)开发一个全新的空白市场;否则,不要轻易考虑在渠道体系中扩充总代理商。

    (待续)

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