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王哲卫:销售渠道冲突管理之八:“大项目”冲突
2016-01-20 2128

        前面已经讨论过,在行业大客户项目销售过程中,生产厂家和渠道商之间,可能会产生的冲突;同样,在渠道商之间也会产生“大项目”冲突

 

        这时的情况和前面的类似,销售环境和背景都一样,只是发生冲突的“主角”变了。这回是没厂家自己什么事,是它的渠道商之间“打起来”了。就是生产厂家自己的2个、或多个渠道商,在同一个行业大客户项目中“打起来”了,都跑到厂家这来,希望得到唯一的授权和支持。

 

        面对这种情况,生产厂家该如何处理?按道理说,这种事情不应该叫做“冲突”,它完全是任何生意场中都存在的竞争现象,很正常!如果一定要把这种现象称为“冲突”,那我们只能说,这种冲突产生的原因就是渠道商之间在同一个大项目中的竞争。

 

        从字面来看,这简直就不是一个什么问题,做生意哪有没竞争的?道理虽然如此,但现在的问题是,这时互相竞争的各方,对于厂家来说身份有点特殊:它们都是自己的合作伙伴,都是自己产品的渠道销售商,都是在为销售自己的产品,而竞争。这就使问题有点复杂了。

 

        对于生产厂家该如何解决这个问题,坦白地讲,到今天我也自己没见过、更没想出一个能使“冲突”各方都满意的、完美的解决方法。这里把这个问题提出来和大家一起进行分析和讨论,目的就是要把这个问题留给各位,希望各位能在今后的工作中注意这个问题;更希望各位,能够找出有效的方法,圆满地解决这一问题。

 

        接着继续分析。这里先提出一个问题:作为生产厂家来说,能不能采取“不介入、不参与”的态度,来个老子的“无为而治”,客户最终选择谁就是谁,听天由命?

 

        只有在一种情况下,生产厂家可以采取这样的态度,即:客户经过几轮筛选之后,最终确定参与此项目投标的3家(或5家)公司,都是厂家自己的渠道商(如:系统扩容,产品升级,服务更新等项目)。这种情况是厂家最希望看到的。因为最后无论谁赢,厂家自己都会是赢家。这时厂家当然什么都不必做,尽管“回家睡觉”去好了。

 

        但如果情况不是这样,最终确定参与投标的5家公司中,有3家、甚至是4家都是厂家自己的渠道商,而另外2家或1家是竞争对手的(当然,如果只剩1家是你自己的,也就没什么问题了。您就好好“养”着这棵“独苗”就是了),这时厂家还能、或还敢“躺在家里睡大觉”吗?没那么大的胆吧。

 

        这时,尽管最终进入“决赛”的“人数”你占优,与对手相比是3:2甚至是4:1,可真不一定你就能赢!这可不是打群架,多个蛤蟆多只脚。况且你自己的“人”之间,还在互相“打”。在这种情况下,如果厂家仍然采取“不介入”的态度,当客户在两个厂家的产品之间,没有特别明显的倾向性,或客户内部对两个厂家“支持”和“反对”的力量相互僵持的情况下,这时你的渠道商之间,再开始采取“无原则”的恶性竞争手段,价格“跳水”,相互拆台,散布谣言,甚至人身攻击等等,客户一定会对你的渠道商产生反感,甚至怀疑厂家自己,对于销售渠道的管理能力,进而怀疑厂家整体的管理水平,和对售后服务的保障能力。这样,原本僵持的“天平”,就会迅速倒向竞争对手一方!最终的“金牌”得主,一定是人家,剩下的“银牌、铜牌、铁牌”,小哥几个回家自己分去吧!这种情况可不是我自己的凭空想象,胡乱瞎编的。这种例子在实际工作中可以说是比比皆是。

 

        为了解决这个问题,有些(还不少)厂家采取所谓“报备”的办法:就是要求渠道商在销售预测中,提前注明目前正在“跟踪”的大项目。谁报备得早,厂家到时就“优先”支持谁。这是个好的办法吗?我认为完全不对路子!首先,渠道商往往还不愿意过早对厂家进行“报备”,人家怕“泄密”。本来一个项目自己跟得好好的,结果一“报备”,厂家的销售人员带着一堆其它渠道商跑到客户那里去了。这种担心,也不无道理;为了防止这一问题,厂家又说:在销售预测中进行项目报备时,可以不注明具体客户名称,只写行业,如“金融业”,不必写“XX银行”。这样做即使解决了“泄密”的问题,我仍然不认为这是个好办法!因为,做项目可不是排队买白菜,谁来得早,谁就排第一个,到时谁就第一个买;在项目上谁在你厂家这“排第一”,谁就在客户那里就一定能赢吗?荒唐!

 

        前面我说过,对如何解决这个问题,到目前为止我真的想不出有什么“十全十美”的解决办法。因此在这里,我也只能给大家建议几个,我认为还算有效的应对措施,仅供大家在今后的实际工作中参考。

 

        1)从客户方直接掌握一手信息。这是最重要的一点!渠道商都会在厂家面前说,自己和客户的关系如何如何好,其他人都不行。但如果厂家自己的销售人员和客户关系最好,比任何渠道商都强,那事情就好办了。这时,厂家销售人员就应该能够从客户那里得到一些信息,相对准确地判断出客户对于自己这几家渠道商有什么倾向性。(只要与客户关系够“深”,肯定能问出来。)这样,厂家应该重支持谁,就能够心中有数。因此,再次强调一遍:厂家的销售人员一定要直接接触客户!这绝对是非常非常重要的。

 

        如果这个项目,就是渠道商带来的。厂家自己的销售人员对客户方面的情况,一点不了解,谁都不认识,这时除了听渠道商吵吵外,没有任何办法。因为这时生产厂家,没有任何对真实情况进行客观分析、判断的依据,只能是采取下面的方法,“被动应付”。这难以从根本上解决问题。

 

        2)重点支持在行业中成功案例多的渠道商。这里说明几点:①“重点支持”,可没说要“唯一支持”。对于任何项目,最好不要自己“把鸡蛋全放在一个篮子里”,把宝全压在一个渠道商上,除非是“自然”形成了“独苗”的局面。②即使是“重点支持”,也不是说,可以违反对于所有渠道商的支持,都必须坚持公平、公正的原则。所谓“重点”,只能体现在在项目中给予这个渠道商更多的关注;客户询问时,给它更多积极的介绍和评价;更多地了解它在项目中的进展情况等等。具体尺度,需要销售人员,在实际工作中去体会和掌握;③至于“重点支持”谁,选择方法非常简单、也非常直接:同类项目,谁以前做得多,谁的赢面就应该相对大点。(从这里就可以看出,这真是“不是办法的办法”!)

 

        3)制定项目投标规则,违者“严惩”。又是“吓唬人”!凡事都是没招了,才采取“吓唬人”的办法。对于所有参与项目投标的渠道商,厂家都要制定一定的规则,要求大家共同遵守,避免前面提到的相互恶性竞争。如果真有就是不管不顾、故意胡来的,该如何“严惩”?个人建议:“废”了它算了,甭管它是代理商还是总代理商!它这么干,说明它根本就没把厂家放在眼里,很难说,它会诚心诚意地想和你长期合作,留着早晚是个“祸害”,指不定将来还会给你惹出啥更大的麻烦。

 

        4)鼓励渠道商之间建立合作关系。相对于前面讲的三招,除了第一招之外,我认为这招是相对来说,是最能管点用的。但对于生产厂家来说,这不是在面对一个具体项目时一时半会就能做到的,需要经过一个长期的过程。

 

        厂家在工作中要尽量创造机会(如“渠道商年会”),让自己的渠道商多增加相互接触,使它们的管理层之间能够相互了解,甚至建立起一定的私人关系(能成为朋友更好)。这样,当遇到一些具体问题时,他们之间能够相互沟通,进行一定程度的相互配合。(你的传统客户我不去抢,我的“老地盘”你也就别来争;

这个项目上你让我八寸,另一个项目上我回敬你一尺。)如果能够得到这种结果,对于生产厂家来说绝对是幸事。这也不是“天方夜谭”,也是有具体实际先例的。

(完)

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