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何立:团队愿景落地的心理学方法

关键词:[团队建设] 浏览:1614 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 构建了团队愿景之后,就面临一个将团队愿景落地,转化为每个团队成员个人愿景的需要。团队愿景虽然美好且具有感召力,但仍然不同于每个团队成员的个人愿景。因此对团队愿景的塑造,需要进行一个落地和推广的过程,这其中也包括每个团队成员的再理解、再创造过程。

    从企业的通常管理技术来看,这一过程可以包括五个步骤:

    (1)告知。将团队愿景通过正式的场合、以正式的形式告知全体团队成员,这是一种权威性的、鼓动性的告知。

    (2)推销。团队领导者以身作则,努力将团队愿景推广到全体成员心中,推动他们为实现团队愿景而合力奉献。

    (3)测试。团队领导者与团队成员敞开心扉进行充分沟通和释疑,解答有关团队愿景的问题,获得团队成员对团队愿景的深度认同。

    (4)咨询。在团队愿景建立之后的工作中,根据实际遇到的问题,进行有针对性的咨询,帮助大家结合工作实践更深入的理解和践行团队愿景。

    (5)共同创造。经过一段时期的实践,结合对团队愿景的深度理解,团队成员从下到上可以对团队愿景开展一次修改完善、共同创造的过程。

     

    虽然以上五个步骤是一套推广团队愿景的完整过程,但也还面临着如何真正将团队愿景植入每个团队员工内心,获得他们在感性和理性上深度认同的问题。在这一过程,我们就应导入一些心理学的方法,从内在来影响团队成员的愿景认知。

    心理学家H. C. 凯尔曼在1958年就提出了一套态度形成和变化的过程,包括三个关键步骤。

    第一,是行为上的顺从。这时,只要求受影响对象在行为上保持一致。即使受影响对象心存疑惑、敷衍行事,都是可以接受的。

    第二,获得在情绪和情感上的认同。这时通过不断的沟通和情感的交流,逐步唤起受影响对象在情绪和情感上的共鸣。在这个阶段,受影响对象在态度上已经发生了转折,逐步开始接受新的信息和意见。

    第三,获得在理性上的一致。这时已经经过一段时间行为上的顺从和情感上的认同,受影响对象已经在理性上不断说服自己接受新的信息和意见,并且已经跟自己的信念和价值观联系起来,使自己的价值观产生了改变。

    这套态度改变的模式,经常用于年轻销售员的培训当中,或被称之为“洗脑”。该模式的变型形式,还经常用在一些传销式的培训,甚至是成功学课程的培训中。虽然这套“洗脑”的培训方式存在一些争议,但我们还可以在保留正当目标的前提下,对这套方式加以合理运用,以赢得团队成员对愿景的心理认同,甚至起到重塑企业文化的作用。这一过程还是可以概括为三个阶段。

    阶段01:对团队愿景进行朗读或宣誓

    在固定的时间和固定的场合,以既定的团队仪式的方式,对团队愿景进行朗读或宣誓。

    比如,在很多企业的销售团队生产团队中,经常在上午上班之前,用十五到三十分钟时间对团队愿景和目标进行集体朗读和宣誓。

    这其实也是一种非常有效的心理暗示方法。因为一个人一旦当众做出了承诺或宣誓,就受制于较大的群体压力,难以改变宣誓的立场,实际上是承担了一定的承诺义务并且难以放弃(否则会受到其他人的鄙夷)。这样就对宣誓者的行为和心理产生了强烈的固化作用,并让新的理念在宣誓者心中扎根下来。

    阶段02:唤起团队成员对团队愿景的情感共鸣

    收集和整理有关企业和团队之中的成功故事,通过真情的表达、深度的沟通,唤起团队成员在情绪和情感上的共鸣。在这一过程,需要将企业愿景、团队愿景甚至与个人愿景和家庭愿景高度融合起来,将工作的意义与生活的意义、家庭的意义统一起来,赢得团队成员对工作的情感认知。

    阶段03:促使团队成员理性接受团队愿景

    经过一段时间的理性说服、感性沟通和具体实践,结合一定的奖励和惩罚措施,大多数团队成员,已经能够在你心上说服自己接受团队的愿景,并将其与自己的信念和价值观联系起来,让自己对团队工作的理解产生了升华,进而使个人的价值观与团队的价值观高度统一,从而实现了团队愿景的有效落地。

     

    案例:范希阳重建旧制

    明朝范湛,字希阳,曾任南昌府知府。起先的府中官员自江西省王巡抚爱摆威风以来,见巡抚时,行跪拜礼都在台阶下卷棚外,不论刮风下雨都是这样。范湛想恢复旧制度,于是在新任的陈巡抚刚上任时,趁府中的官员们都聚在巡抚门前将要进去拜见时,范湛一边往里走一边回头对众官员说:“诸君今天随着我行礼。”来到大堂前,径直走到卷棚内行礼,其他官员也都随着走上前来,于是恢复了旧时的拜见制度。拜见毕,范湛退到大门外,与众官员行礼告别,对先前的事一句话也没说就走散了。

    (明)冯梦龙点评:“假使范希阳在拜见都院之前,先与各官员商议,则一定有些人赞同,也一定有些人反对,更有些人会害怕不敢向前,怎么肯随着范希阳一起做呢?他们随着范希阳前进,是在不知不觉的情况下进行的。又假使范希阳在出门以后,祝贺这种拜见之礼又恢复了,一定有些人说他自夸,更有些人会向上司去报告,嫁祸于范希阳。即使巡抚知道这件事不高兴,而如何恢复旧例,在上位者居然不知道。不知道的原因是范希阳在仓卒间进行这件事,而跟在后面的人也顺着他行旧制。唉!这虽是一件小事,但我知道他是一个强毅而有见识的人。” 

        案例点评:领导者如果要重塑员工行为和企业规则,先不用担心员工是否理解,或能否在态度上表示支持。这时的关键是首先开始让员工产生相应的行为(示范带领或自发产生),以后即使不做解释或少做解释,员工都可能做到自己理解了,或把自己说服了。这是社会心理学中关于态度改变的一个应用实例。

     

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