金玉山:谈企业目标管理

关键词:[企业文化] [领导力] [项目管理] [绩效管理] 浏览:1755 发布日期:2016-06-26 网页收藏


  • 管理,是我们日常生活的比较重要的一种活动,从我们每个人到公司、社会团体和政府部门等个人和组织在每时每刻都可能涉及到。那么什么是管理呢?

    学界存在着较多的解释,在“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒看来,管理就是指挥他人能用最好的办法去工作;而彼得·德鲁克认为,管理是一种工作,它有自己的技巧、工具和方法;亨利·法约尔则认为,管理是所有的人类组织都有的一种活动,这种活动由五项要素组成的:计划、组织、指挥、协调和控制。

    《说文解字》中“管”的解释,本义是指一种类似于笛的管乐器。也就是有六孔和一定形状而成的可以发出音乐的管乐器,而管乐器是需要通过一定方法和规范来达到音乐的功效和目的,从而引申为行使权力和负责的意思;而管理的“理”字,按照《说文解字》的解释是:理,治玉也,顺玉之交而剖析之。意思是按玉石的纹理加工雕琢。可以理解为根据不同对象,采用不同方法而达治理、理顺的效果。

    从以上不同管理大师以及《说文解字》的解释中,我们发现,尽管他们对管理的解释有不同的表述方式,但是,他们只是从不同角度对管理这项活动进行表述而已。管理是工具,手段,也是一门艺术,它不是最终目标。不论是个人还是组织,一项工作的预期结果才是目标,这个目标的达成程度和效率,它取决于管理业绩。管理业绩的提升需从两个方面开展:首先要“理”,其次是在“理”的基础上“管”。二者相辅相成,是一项系统性的工作。

    对于目标管理而言,作为一个组织,如何实现“理”呢?在我们目前管理实践中,组织通过建立管理体系来不断提升自身的管理业绩,不论是质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系还是其他方面的管理体系,他们均遵循这样一个基本原则:建立组织的目标。

    而目标源于期望,同时受责任的约束。从大的方面而言,组织的期望就是自身的愿景,这个愿景的边界则为法律和社会责任。从小的方面而言,组织内部的部门或团队的期望源于组织的愿景,其边界则为自身的职责。举例来说,一个企业的目标则是其经营的愿景,它可以根据自身的发展规划和预期来确定,但是它不能超出法律法规和社会责任的范畴,而它下面的部门目标就要根据总体目标来分解,这种分解不能随意的分解,必须与部门职责紧密相关,不能与部门职责相关的目标,必然是无效的目标,也不可能实现。因此,在建立目标时,组织以及其部门就必须从“理”做起,理不清自身的愿景和职责范围,这个目标势必变成空洞或无法实现的的口号和标签。

    建立目标是前提,管控是关键。也就是说的“管”。对于每一名管理者来说,这就是体现艺术手法的地方。一般应该做到以下几点:

    第一,校验目标。

       在我们日常审核中会发现,很多企业各部门目标均建立了,可只要你仔细一核对,各部门目标存在太多的矛盾之处。因为各部门职责是相互衔接的,部门之间的工作结果直接影响到的,所以在建立目标时,不单单是考虑到自身的职责,必须在建立目标后,放到公司的大系统内进行校验,确保目标之间是协调一致的。  

    第二,确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源

       在确定目标的时候,作为一个部门的领导,应该提出,完成这些目标,会遇到哪些困难,为解决这些困难,需要哪些资源和条件,要提前做什么样的工作。

       为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮?曾经遇到一个企业营销部在年终总结时的抱怨:广告预算说好1500万,你最后批款的时候,只拔了750万,完成7000万的目标,我算好要1500万的广告投放,你拦腰砍一半,我的任务当然没法完成……说了一大堆,吵成一锅粥。

       目标管理就是设定目标,关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程,需要很多资源和条件,所以谈目标,一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标,如果事先不约束条件,大家来谈这个目标根本就没有意义。

       第三,列出实现目标所需的技能和授权。

       现在很多老板定目标的时候,只管描绘美好的大饼,而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下,有可能保持原来的目标,他的能力都需要有个很大的提高,更别说去增加目标了。如果目标是需要再提高,怎么办呢,它需要的能力与原来的目标是不一样的,或者是提前培训,提高他的技能,或者可能就得换人了。

        有这么一个企业,计划把公司的考核制度重新修订一下,这项工作作为人力资源部的目标,写到年度的工作计划中去。结果呢,到四、五月份的时候,出问题了,人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度,写一遍,老总不满意,又写一遍,老总还是不满意……,最后到了6月份,考核制度的影子还没有呢,各级经理还眼巴巴地等着用这个作为依据,来给下边进行考核呢!

    所以,在开始设定目标的时候,必须考虑到,要完成这个目标,需要什么样的知识技能。

       另外,授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点,就是设定目标,关注结果。如果你不授权,事事都等老板的指示,那就不叫目标管理了。

       比如说公司今年打算招聘50个新员工,这是人力资源部的一个目标,但招聘涉及到要参加招聘会,需要老总批,招聘要登广告,这也需要老总批,件件事情都需要批。最后,招来的这些人,怎样进入岗位,开始工作,还需要与老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示,老板觉着累,下面的人也觉着累,事情也没办好。

       如果企业不做好授权的工作,企业就不是在做目标管理。

       第四,及时沟通和纠偏。

       有个公司想开拓华东市场,设立了一个大的华东区,下面要设三个办事处,任务是完成8000万的销售额,这是公司给定的目标。然而,都到年中了,三个办事处,才到了一个经理,还有很多的业务人员和销售人员都没到,而且这一个办事处的主任也是刚到。也就是说,人事部门根本就没有及时为他们招到人,销售经理很生气,就找人力资源部:你看这都到年中了,你让我怎么完成目标?

    这个事情应该说是人力资源部的责任,但人力资源部的经理一句话就挡回去了:我们确实想把事情做好,但我们只有两个人,老板不给我增加人,我整天加班还忙不过来呢!

      所以,在实施目标管理时,要加强稽核和纠偏,在稽核过程中加强沟通。因为部门之间的工作收到信息和资源的约束,考虑也存在不周全的地方,随着时间的推移,这种与设定目标时的确定的条件的偏差会越来越大,从而实现目标的难度就越来越大,不及时沟通和纠偏,最终的结果是可想而知。

    综上所述,作为一个组织,目标是旗帜,管理是工具,手段,只有在适当的管理基础上,才能摘下终点的红旗,推动组织不断上升台阶。

        企业管理专家

                                                  金玉山

                                                 2016.6.25


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