管理，是我们日常生活的比较重要的一种活动，从我们每个人到公司、社会团体和政府部门等个人和组织在每时每刻都可能涉及到。那么什么是管理呢？

学界存在着较多的解释，在“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作；而彼得·德鲁克认为，管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；亨利·法约尔则认为，管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。

《说文解字》中“管”的解释，本义是指一种类似于笛的管乐器。也就是有六孔和一定形状而成的可以发出音乐的管乐器，而管乐器是需要通过一定方法和规范来达到音乐的功效和目的，从而引申为行使权力和负责的意思；而管理的“理”字，按照《说文解字》的解释是：理，治玉也，顺玉之交而剖析之。意思是按玉石的纹理加工雕琢。可以理解为根据不同对象，采用不同方法而达治理、理顺的效果。

从以上不同管理大师以及《说文解字》的解释中，我们发现，尽管他们对管理的解释有不同的表述方式，但是，他们只是从不同角度对管理这项活动进行表述而已。管理是工具，手段，也是一门艺术，它不是最终目标。不论是个人还是组织，一项工作的预期结果才是目标，这个目标的达成程度和效率，它取决于管理业绩。管理业绩的提升需从两个方面开展：首先要“理”，其次是在“理”的基础上“管”。二者相辅相成，是一项系统性的工作。

对于目标管理而言，作为一个组织，如何实现“理”呢？在我们目前管理实践中，组织通过建立管理体系来不断提升自身的管理业绩，不论是质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系还是其他方面的管理体系，他们均遵循这样一个基本原则：建立组织的目标。

而目标源于期望，同时受责任的约束。从大的方面而言，组织的期望就是自身的愿景，这个愿景的边界则为法律和社会责任。从小的方面而言，组织内部的部门或团队的期望源于组织的愿景，其边界则为自身的职责。举例来说，一个企业的目标则是其经营的愿景，它可以根据自身的发展规划和预期来确定，但是它不能超出法律法规和社会责任的范畴，而它下面的部门目标就要根据总体目标来分解，这种分解不能随意的分解，必须与部门职责紧密相关，不能与部门职责相关的目标，必然是无效的目标，也不可能实现。因此，在建立目标时，组织以及其部门就必须从“理”做起，理不清自身的愿景和职责范围，这个目标势必变成空洞或无法实现的的口号和标签。

建立目标是前提，管控是关键。也就是说的“管”。对于每一名管理者来说，这就是体现艺术手法的地方。一般应该做到以下几点：

第一，校验目标。

   在我们日常审核中会发现，很多企业各部门目标均建立了，可只要你仔细一核对，各部门目标存在太多的矛盾之处。因为各部门职责是相互衔接的，部门之间的工作结果直接影响到的，所以在建立目标时，不单单是考虑到自身的职责，必须在建立目标后，放到公司的大系统内进行校验，确保目标之间是协调一致的。  

第二，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源

   在确定目标的时候，作为一个部门的领导，应该提出，完成这些目标，会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。

   为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？曾经遇到一个企业营销部在年终总结时的抱怨：广告预算说好1500万，你最后批款的时候，只拔了750万，完成7000万的目标，我算好要1500万的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。

   目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。

   第三，列出实现目标所需的技能和授权。

   现在很多老板定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的目标，他的能力都需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是需要再提高，怎么办呢，它需要的能力与原来的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能，或者可能就得换人了。

    有这么一个企业，计划把公司的考核制度重新修订一下，这项工作作为人力资源部的目标，写到年度的工作计划中去。结果呢，到四、五月份的时候，出问题了，人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度，写一遍，老总不满意，又写一遍，老总还是不满意……，最后到了6月份，考核制度的影子还没有呢，各级经理还眼巴巴地等着用这个作为依据，来给下边进行考核呢！

所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能。

   另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。

   比如说公司今年打算招聘50个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示，老板觉着累，下面的人也觉着累，事情也没办好。

   如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。

   第四，及时沟通和纠偏。

   有个公司想开拓华东市场，设立了一个大的华东区，下面要设三个办事处，任务是完成8000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，三个办事处，才到了一个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到，而且这一个办事处的主任也是刚到。也就是说，人事部门根本就没有及时为他们招到人，销售经理很生气，就找人力资源部：你看这都到年中了，你让我怎么完成目标？

这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了：我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，老板不给我增加人，我整天加班还忙不过来呢！

  所以，在实施目标管理时，要加强稽核和纠偏，在稽核过程中加强沟通。因为部门之间的工作收到信息和资源的约束，考虑也存在不周全的地方，随着时间的推移，这种与设定目标时的确定的条件的偏差会越来越大，从而实现目标的难度就越来越大，不及时沟通和纠偏，最终的结果是可想而知。

综上所述，作为一个组织，目标是旗帜，管理是工具，手段，只有在适当的管理基础上，才能摘下终点的红旗，推动组织不断上升台阶。

    企业管理专家

                                              金玉山

                                             2016.6.25