不管在质量管理体系等ISO管理体系标准的PDCA中，还是日常管理中的CAPD中，C的检查管理，是驱动进步的最佳切入点，是工作改进的钥匙。现结合ISO9001:2015标准谈一下对检查工作的理解。

1、检查是管理的基本环节，无论在标准中还是日常实践中

PDCA循环是质量管理体系等ISO管理体系标准所采用的基本模型。它能够应用于所有过程以及完整的管理体系。

其中C检查与其他环节一样不可小觑，缺失检查，就无所谓管理了。标准中的检查指，根据方针、目标、要求和经策划的活动，对过程以及形成的产品和服务等进行监视和测量（适用时），并报告结果。

在标准中的检查无处不在。如在理解组织及其环境时的监视和评审、过程确定时的所需的准则和方法，领导作用时的证实其作用和承诺，策划时的评价，资源的确认评价，运行的按照准则实施过程控制，完整的第九个章节的绩效评价及改进时的确定和选择等。

在实际日常管理中，检查更是CAPD的一个启动节点，也是无处不在。从晨会、班会，当班巡查，产品、原料、工序检查，6S检查，周总结，月度经营分析会，季度、半年度分析总结，年度总结，各项专题总结分析等。

标准和日常管理中的检查是一致的，如果能结合实际把标准中的要求融合进来会更加有利于公司的工作。

2、检查的基本类型

如果能对检查工作进行分类管理，可能会更加有利于提升我们的效率。从检查对象之间的基本逻辑关系，可把检查简单归类为效果检查、体系检查、过程检查、产品和服务检查、管理能力检查等类别：

2.1 检查最终效果——产品和服务的接受者（客户）的感受

对于管理运营的最终整体后果是什么样子，能否达到最终生存发展的目的，需要从服务的对象——客户这里看表现。客户是否满意，应当进行检查。因为客户的满意直接决定了公司的收入生存与未来收益的发展问题，在标准中是9.1.2。

在实际工作中可能是定期的年度、半年、季度、月度的满意度调查表，可能是客户座谈会纪要，经销会大会的用户订货与反馈情况，市场调研情况，也可能是客户索赔、竞争对手的冲击或溃败对市场的影响，新客户的增加或老客户的流失或者是公司月度经营分析会议中的出货分析等。

提到顾客满意度测量的管理可不是一年一次的几张客户满意度调查表及分析报告哟，应该按照标准9.1.1的总则要求及9.1.2的要求进行策划实施。

2.2 检查管理体系的符合性及有效性——内部审核

客户是否满意，受到我们以顾客为对象建立的管理体系运行情况的影响，应当进行管理体系本身的检查，看是否符合标准及我们策划的要求，各个过程是否按要求做了，是否有效。从而找到管理体系中的不足。要求在标准9.2中进行了规定。

在实际工作中呢？就是我们策划的内审方案的具体实施，可能是一年一次，半年或每季度一次，或者是客户二方审核前的一次，或者是管理体系出现重大调整后的审核，也可能是出现重大事故后的专项审核等。这种检查的实施不是以满足每年一次就行了，而是根据管理的需要。

2.3 检查管理体系的基本组成——过程与活动，以控制或不失控

因为管理体系就是建立方针和目标以及实现目标的过程的相互作用相互关联的要素，过程是管理体系的基本组成部分。过程是否按照要求执行了呢，查查看，通过四个问题（识别规定、职责分配、实施及效果）进行检查，以判断大家工作的好坏。

在标准中，除了运行实施环节的8.1控制、8.5按要求监视外，结合9.1.1的要求，对照各个章节条款的要求实施。如7.2，进行能力管理时，要采取措施，确保胜任能力，并进行措施是否有效的评价，对于人员能力提供证据等。

在实际日常管理中呢？更多的是例行的检查、是否出勤、是否按规程执行、自检、互检、操作流程的检查、任务是否完成等。目的都进行现状的评估，发现偏差，及时调整。多长时间、怎么检查，怎么分析结果，如何汇报改进等，根据公司制度或惯例要求进行。

2.4  检查（验证）过程的最终结果——产品和服务放行

公司的价值体现是通过与客户交换产品和服务实现的，所以在交付前或交付时，必须对产品和服务进行检查，以确保符合策划的要求。在标准中是8.6条款，要求按策划的要求验证产品和服务符合要求。

在实际工作中就是看你提供的交给下道工序或最终客户的东西是什么样子的，是不是符合要求。如成品的检验、工序间的半成品的检查，原辅料的验收，物流服务时的及时性检查等。

在什么时间以什么频次进行产品和服务的检查呢？不影响过程交付就行，按照实际需求策划，如每批次采购原料必须验证，每半个小时检查空气压力、每批产品出厂按抽样比例进行检验验证等。

2.5  查明最高管理者实现管理目标的整体特征（能力）——管理评审

公司的管理能力如何呢？单独看顾客满意行吗？如果管理的结果是为迎合客户满意，造成成本过高或效率太低，经营亏损无法持续运行。作为公司的一员，无法拿到工资，你能接受这样的领导吗？

这就是管理评审，查明公司在实现所规定的管理目标方面的管理特性或特性值，是否持续地适宜、充分与有效，是否能够在不断变化的环境中求得生存与发展。通过对领导能力的过程、结果等综合表现来评价审查，找到改进机会，及时采取措施，调动资源，提升实现目标的管理能力。

有没有关注到变化并及时应对？为实现预期目标的资源配置，包括外部资源的利用与内部资源的调配是否充分？具体的策划过程在实现结果方面是否有效果呢？效率怎么样呢？这种结果在同行业管理中处于什么位置呢？应该如何调整，包括方针、目标的调整，管理过程与方法的调整，技改项目的实施、资源或其他职责的再调整等。在标准上执行9.3的要求。

在实际工作中，这样的检查一年一次行吗？在这个变化不断、深化改革的时代(大家关注奥运会的当口，也有人来抢头条新闻了)，一年一次可能黄瓜菜都凉了。所以在实际工作中，会看到老板们不停地在市场上、政府部门或工厂内穿梭，根据管理的表现，适时、定期或按相关方要求（如政府职能部门、上级公司要求等）在必要时，召开经营分析会、新产品研制生产与销售阶段性总结、某个技改项目实施情况的专题研讨、公司管理体制改革大会、上级部门资源调配方案、绩效改革实施工作阶段性总结等等。这些都属于管理评审，都是对实现公司阶段性目标的一种检查，以发现问题及时改进。

当然，根据要求，在外审前也应当进行管理评审，以确定管理体系的持续适宜、充分与有效等。（也会看到流于形式的应付式的管理评审过场，但这不是我们所追求的）。

聪明的企业会借助外审，进行真正意义上的实现目标能力方面的评价，对策划的部门岗位的工作现状及责任进行监测、分析并形成信息，输入到整体的管理评价中，决定部门岗位的资源支持与改进方向，以求得最大程度的成功。

3、  管理评审是最高管理者循证决策的一种必须，追求的是有效不是形式

管理评审是最高管理者在公司最高层面进行的检查，涉及的方面及层次较多，包含了一般日常管理中的所有信息，可以集中也可以专项多次进行。好像一位驾驶员正带着他的团队在高速上行驶，他不随时进行车辆方向及状况的检查是不可能的。只要求驾驶员上车前进行一次环车巡视是解决不了行驶过程中的问题的，不根据情况及时有效地管理评审，判断车况、路况、车上乘客及副驾驶等的情况，不知道应该在哪个服务区加油加水，结果会可想而知。

管理评审的内容有什么？包括了从客户、体系、过程到产品的所有监视和测量的信息，数据分析后得到的结论，同时也包括各种环境的变化，特别是风险不确定性的变化等。在实际中，可能包括以各职能部门为单位或以过程实施为单位的工作总结、市场调查、内部审核结论、政府与上级公司的改革要求、合理化建议等内容。

管理评审也可以是针对特定目标的，或者是专业的，根据管理评审的目的、目标不同进行不同的输入策划。如每5000-10000公里进行一次专项的车辆维保检查就可能是专业的。

管理评审是一个综合系统的过程，讲求的是有效，不是形式。评审前输入所有的信息只是工作的一部分，部门提交了分析总结、得到了内部审核的结论等并不是已经完成了管理评审工作。

输入的资料充分了，数据可靠了，管理层才可能做出与公司的实际变化相结合，与公司的战略发展相统一的决策，形成新的管理措施，提出更加有效的方案，配置充分的资源，以获得公司最好的绩效。这样，管理评审才有意义。

4  所有的检查、分析与总结的信息都应当是真实、可靠与一致的

所有的检查、分析与总结都应当反映实际情况，也只有反映实际情况，才具有管理的意义。毕竟，检查是为了把现状描述清楚，以与期望或要求进行对比，找到差距，发现问题，即改进机会。如果分析总结时的信息是脱离实际、胡编乱造的，检查也就失去了管理的意义。

不同部门岗位是基于实现顾客要求这一目标进行策划分配的（4.4、5.2、5.3、6.1、6.2等），他们之间是有一定关系，相互影响的。不同部门的信息总结，虽然角度不同，内容不同，但因为信息是真实的反映，信息也会与实际一样，是相关的，可以相互印证的，是一致的。

真实、可靠与一致的信息，用证据证实了已有的管理决策的正误，据此及时修订调整将来的决策方向，有利于实现企业的预期。这是保证管理决策可靠有效的基础。

5、检查时应关注并随同2015版的进步而实现管理的进步

新版与老版标准之间的最大不同是管理的进步，是管理思路的进步。2015版本标准要求是2008版的延续，涵盖了其全部要求，即2008版的要求仍然需要执行有效，但是这只是新版标准中最基础的，还应当根据新版要求实现管理的进步。比如

——风险思维（在自己的工作中哪些事情会意外地打乱你的工作节奏或者能帮助你提前更好地完成任务，要提前预测、应对、评价，增强计划与控制能力）；

——与日常业务融合（PDCA、文件记录、标准要求在各自岗位中的体现与应用）；

——以绩效引导过程（你的产品和服务到底要交给谁，他的要求是什么，要关注最终的要求来改善自己的工作过程，为了实现预期的目标承担相应的责任，部门有能力与责任应对变化，调整自己，实现自己的价值）；

——强调快速的总结反馈与迭代实证（现在快速变化的年代，要及时总结、及时判断，用证据进行验证，循证决策）

——考虑影响自己成功的关系方，加强沟通，分别从自己的角度协同完成集体的目标，实现整体效率的提升（及时沟通与相互尊重等）。

这些新的要求都要在实际的“策划-实施-检查-处置”循环中，特别是在检查中、分析中，在形成总结报告时，要考虑、落实、调整，以确保我们资源的有效利用，最终实现预期，获得企业生存发展的同时，获得个人收益的增长及人生的成长。

发现不了问题是最大的问题。检查，不管是管理体系标准中的，还是日常管理中的，是寻找我们进步机会的钥匙，也是CAPD驱动环的最佳切入点。

及时有效地做好检查吧！

不管在质量管理体系等ISO管理体系标准的PDCA中，还是日常管理中的CAPD中，C的检查管理，是驱动进步的最佳切入点，是工作改进的钥匙。现结合ISO9001:2015标准谈一下对检查工作的理解。

1、检查是管理的基本环节，无论在标准中还是日常实践中

PDCA循环是质量管理体系等ISO管理体系标准所采用的基本模型。它能够应用于所有过程以及完整的管理体系。

其中C检查与其他环节一样不可小觑，缺失检查，就无所谓管理了。标准中的检查指，根据方针、目标、要求和经策划的活动，对过程以及形成的产品和服务等进行监视和测量（适用时），并报告结果。

在标准中的检查无处不在。如在理解组织及其环境时的监视和评审、过程确定时的所需的准则和方法，领导作用时的证实其作用和承诺，策划时的评价，资源的确认评价，运行的按照准则实施过程控制，完整的第九个章节的绩效评价及改进时的确定和选择等。

在实际日常管理中，检查更是CAPD的一个启动节点，也是无处不在。从晨会、班会，当班巡查，产品、原料、工序检查，6S检查，周总结，月度经营分析会，季度、半年度分析总结，年度总结，各项专题总结分析等。

标准和日常管理中的检查是一致的，如果能结合实际把标准中的要求融合进来会更加有利于公司的工作。

2、检查的基本类型

如果能对检查工作进行分类管理，可能会更加有利于提升我们的效率。从检查对象之间的基本逻辑关系，可把检查简单归类为效果检查、体系检查、过程检查、产品和服务检查、管理能力检查等类别：

2.1 检查最终效果——产品和服务的接受者（客户）的感受

对于管理运营的最终整体后果是什么样子，能否达到最终生存发展的目的，需要从服务的对象——客户这里看表现。客户是否满意，应当进行检查。因为客户的满意直接决定了公司的收入生存与未来收益的发展问题，在标准中是9.1.2。

在实际工作中可能是定期的年度、半年、季度、月度的满意度调查表，可能是客户座谈会纪要，经销会大会的用户订货与反馈情况，市场调研情况，也可能是客户索赔、竞争对手的冲击或溃败对市场的影响，新客户的增加或老客户的流失或者是公司月度经营分析会议中的出货分析等。

提到顾客满意度测量的管理可不是一年一次的几张客户满意度调查表及分析报告哟，应该按照标准9.1.1的总则要求及9.1.2的要求进行策划实施。

2.2 检查管理体系的符合性及有效性——内部审核

客户是否满意，受到我们以顾客为对象建立的管理体系运行情况的影响，应当进行管理体系本身的检查，看是否符合标准及我们策划的要求，各个过程是否按要求做了，是否有效。从而找到管理体系中的不足。要求在标准9.2中进行了规定。

在实际工作中呢？就是我们策划的内审方案的具体实施，可能是一年一次，半年或每季度一次，或者是客户二方审核前的一次，或者是管理体系出现重大调整后的审核，也可能是出现重大事故后的专项审核等。这种检查的实施不是以满足每年一次就行了，而是根据管理的需要。

2.3 检查管理体系的基本组成——过程与活动，以控制或不失控

因为管理体系就是建立方针和目标以及实现目标的过程的相互作用相互关联的要素，过程是管理体系的基本组成部分。过程是否按照要求执行了呢，查查看，通过四个问题（识别规定、职责分配、实施及效果）进行检查，以判断大家工作的好坏。

在标准中，除了运行实施环节的8.1控制、8.5按要求监视外，结合9.1.1的要求，对照各个章节条款的要求实施。如7.2，进行能力管理时，要采取措施，确保胜任能力，并进行措施是否有效的评价，对于人员能力提供证据等。

在实际日常管理中呢？更多的是例行的检查、是否出勤、是否按规程执行、自检、互检、操作流程的检查、任务是否完成等。目的都进行现状的评估，发现偏差，及时调整。多长时间、怎么检查，怎么分析结果，如何汇报改进等，根据公司制度或惯例要求进行。

2.4  检查（验证）过程的最终结果——产品和服务放行

公司的价值体现是通过与客户交换产品和服务实现的，所以在交付前或交付时，必须对产品和服务进行检查，以确保符合策划的要求。在标准中是8.6条款，要求按策划的要求验证产品和服务符合要求。

在实际工作中就是看你提供的交给下道工序或最终客户的东西是什么样子的，是不是符合要求。如成品的检验、工序间的半成品的检查，原辅料的验收，物流服务时的及时性检查等。

在什么时间以什么频次进行产品和服务的检查呢？不影响过程交付就行，按照实际需求策划，如每批次采购原料必须验证，每半个小时检查空气压力、每批产品出厂按抽样比例进行检验验证等。

2.5  查明最高管理者实现管理目标的整体特征（能力）——管理评审

公司的管理能力如何呢？单独看顾客满意行吗？如果管理的结果是为迎合客户满意，造成成本过高或效率太低，经营亏损无法持续运行。作为公司的一员，无法拿到工资，你能接受这样的领导吗？

这就是管理评审，查明公司在实现所规定的管理目标方面的管理特性或特性值，是否持续地适宜、充分与有效，是否能够在不断变化的环境中求得生存与发展。通过对领导能力的过程、结果等综合表现来评价审查，找到改进机会，及时采取措施，调动资源，提升实现目标的管理能力。

有没有关注到变化并及时应对？为实现预期目标的资源配置，包括外部资源的利用与内部资源的调配是否充分？具体的策划过程在实现结果方面是否有效果呢？效率怎么样呢？这种结果在同行业管理中处于什么位置呢？应该如何调整，包括方针、目标的调整，管理过程与方法的调整，技改项目的实施、资源或其他职责的再调整等。在标准上执行9.3的要求。

在实际工作中，这样的检查一年一次行吗？在这个变化不断、深化改革的时代(大家关注奥运会的当口，也有人来抢头条新闻了)，一年一次可能黄瓜菜都凉了。所以在实际工作中，会看到老板们不停地在市场上、政府部门或工厂内穿梭，根据管理的表现，适时、定期或按相关方要求（如政府职能部门、上级公司要求等）在必要时，召开经营分析会、新产品研制生产与销售阶段性总结、某个技改项目实施情况的专题研讨、公司管理体制改革大会、上级部门资源调配方案、绩效改革实施工作阶段性总结等等。这些都属于管理评审，都是对实现公司阶段性目标的一种检查，以发现问题及时改进。

当然，根据要求，在外审前也应当进行管理评审，以确定管理体系的持续适宜、充分与有效等。（也会看到流于形式的应付式的管理评审过场，但这不是我们所追求的）。

聪明的企业会借助外审，进行真正意义上的实现目标能力方面的评价，对策划的部门岗位的工作现状及责任进行监测、分析并形成信息，输入到整体的管理评价中，决定部门岗位的资源支持与改进方向，以求得最大程度的成功。

3、  管理评审是最高管理者循证决策的一种必须，追求的是有效不是形式

管理评审是最高管理者在公司最高层面进行的检查，涉及的方面及层次较多，包含了一般日常管理中的所有信息，可以集中也可以专项多次进行。好像一位驾驶员正带着他的团队在高速上行驶，他不随时进行车辆方向及状况的检查是不可能的。只要求驾驶员上车前进行一次环车巡视是解决不了行驶过程中的问题的，不根据情况及时有效地管理评审，判断车况、路况、车上乘客及副驾驶等的情况，不知道应该在哪个服务区加油加水，结果会可想而知。

管理评审的内容有什么？包括了从客户、体系、过程到产品的所有监视和测量的信息，数据分析后得到的结论，同时也包括各种环境的变化，特别是风险不确定性的变化等。在实际中，可能包括以各职能部门为单位或以过程实施为单位的工作总结、市场调查、内部审核结论、政府与上级公司的改革要求、合理化建议等内容。

管理评审也可以是针对特定目标的，或者是专业的，根据管理评审的目的、目标不同进行不同的输入策划。如每5000-10000公里进行一次专项的车辆维保检查就可能是专业的。

管理评审是一个综合系统的过程，讲求的是有效，不是形式。评审前输入所有的信息只是工作的一部分，部门提交了分析总结、得到了内部审核的结论等并不是已经完成了管理评审工作。

输入的资料充分了，数据可靠了，管理层才可能做出与公司的实际变化相结合，与公司的战略发展相统一的决策，形成新的管理措施，提出更加有效的方案，配置充分的资源，以获得公司最好的绩效。这样，管理评审才有意义。

4  所有的检查、分析与总结的信息都应当是真实、可靠与一致的

所有的检查、分析与总结都应当反映实际情况，也只有反映实际情况，才具有管理的意义。毕竟，检查是为了把现状描述清楚，以与期望或要求进行对比，找到差距，发现问题，即改进机会。如果分析总结时的信息是脱离实际、胡编乱造的，检查也就失去了管理的意义。

不同部门岗位是基于实现顾客要求这一目标进行策划分配的（4.4、5.2、5.3、6.1、6.2等），他们之间是有一定关系，相互影响的。不同部门的信息总结，虽然角度不同，内容不同，但因为信息是真实的反映，信息也会与实际一样，是相关的，可以相互印证的，是一致的。

真实、可靠与一致的信息，用证据证实了已有的管理决策的正误，据此及时修订调整将来的决策方向，有利于实现企业的预期。这是保证管理决策可靠有效的基础。

5、检查时应关注并随同2015版的进步而实现管理的进步

新版与老版标准之间的最大不同是管理的进步，是管理思路的进步。2015版本标准要求是2008版的延续，涵盖了其全部要求，即2008版的要求仍然需要执行有效，但是这只是新版标准中最基础的，还应当根据新版要求实现管理的进步。比如

——风险思维（在自己的工作中哪些事情会意外地打乱你的工作节奏或者能帮助你提前更好地完成任务，要提前预测、应对、评价，增强计划与控制能力）；

——与日常业务融合（PDCA、文件记录、标准要求在各自岗位中的体现与应用）；

——以绩效引导过程（你的产品和服务到底要交给谁，他的要求是什么，要关注最终的要求来改善自己的工作过程，为了实现预期的目标承担相应的责任，部门有能力与责任应对变化，调整自己，实现自己的价值）；

——强调快速的总结反馈与迭代实证（现在快速变化的年代，要及时总结、及时判断，用证据进行验证，循证决策）

——考虑影响自己成功的关系方，加强沟通，分别从自己的角度协同完成集体的目标，实现整体效率的提升（及时沟通与相互尊重等）。

这些新的要求都要在实际的“策划-实施-检查-处置”循环中，特别是在检查中、分析中，在形成总结报告时，要考虑、落实、调整，以确保我们资源的有效利用，最终实现预期，获得企业生存发展的同时，获得个人收益的增长及人生的成长。

发现不了问题是最大的问题。检查，不管是管理体系标准中的，还是日常管理中的，是寻找我们进步机会的钥匙，也是CAPD驱动环的最佳切入点。

及时有效地做好检查吧！

企业管理专家

                                         金玉山