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周士量:周士量:客户满意的交货期管理流程

关键词:[供应链管理] 浏览:41053 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 21世纪谁快谁就是赢家 1.时间+速度的时代已经来临 随着市场的不断演变,生产管理经历了三个时代,不同的时代对产品的管理就有着侧重点不同的要求: Æ管理时代 20世纪20年代是管理时代,这个时代以低成本为竞争手段,当时企业通过科学的管理降低成本、提高效率来赢得市场,其次重要的是质量,最不重要的是交货时间。这个时代的代表是美国。 Æ质量时代 进入20世纪六七十年代,质量时代来临,这个时代以产品的高质量为竞争手段,效率是第二位的,时间仍然处于第三位。质量时代的代表是日本。 【案例】 丰田打败福特 福特汽车说“永远做黑色的轿车,我不会改变”。而丰田汽车说“你要什么样子的汽车,我就做什么样子的汽车”。结果丰田公司把福特公司打败了。 由此可见,提高质量在质量时代竞争中的重要性。 Æ时间+速度的时代 在以“低成本和高质量”为重点的竞争之后,到21世纪进入了“弹性和速度”的管理优化阶段,这个阶段是个性化时代,就是效率加质量等于个性化需求。在这个时代时间和速度是第一位的,谁快谁就是赢家,流程成为管理优化的焦点。 【案例】 花生油与肥皂 日本的资源非常贫瘠,但它经过流程改造以后,大量应用柔性和成组技术,提高了多品种产品的生产能力和集中加工能力,生产速度非常快。 日本的商人在中国连云港以低价购买一整船花生,但船在海上还没有驶回日本就回到了中国,因为他们已经将花生榨成油,将油渣做成了肥皂。他们回中国卖肥皂来了。 日本的经济发展之快是与其快速的生产速度分不开的。 2.流程成为管理优化的焦点 在时间+速度的时代,流程成为管理优化的焦点。做好流程的管理,就能提高速度,保证交货期,提高竞争力,所以企业需将业务流程再造作为管理优化的焦点。 业务流程再造 1.何为业务流程再造 业务流程再造(BPR)最初于1990年由美国著名企业管理大师迈克尔•哈默提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。1993年,迈克尔•哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了《企业重组——经营管理革命的宣言书》。 业务流程再造是21世纪企业的一场革命。21世纪是速度时代,企业要想做好交货期管理,要想具有竞争力,就要依靠速度,而速度的提升是依靠成功的业务流程的,所以企业必须进行重组,构建业务流程。 业务流程的再造是指将旧的系统根据职能,进行观念重组和组织重组,形成新的系统。业务流程再造的重点是流程缩短,将不必要的程序省略,直接进入实质性操作阶段。 2.构建企业的“高速公路” 在企业中有三大体系,第一是流程,第二是组织,第三是制度。企业的“高速公路”建设需要涵盖这三大体系。首先,建立流程,确定目标地、所经路线、到达时间;其次,建立组织,要开好车;然后再建立制度。制度是高速路上的隔离带,它可以保证车辆在路上安全行驶。三者合一,叫做交货期体系。 业务流程是企业构建交货期体系这条“高速公路”的重要环节,它有利于企业缩短业务流程,加快业务实施,减少时间耗费,提前交货时间。这样才能超越客户的期望,赢得客户的信任,企业的竞争力才能真正形成。 【案例】 海尔业务流程再造的效果 海尔当年生产一台冰箱需要3天时间,现在只要4个小时,这就是流程再造后的效果。 海尔想成为世界五百强的企业。按照惯例,要成为世界五百强企业,首先要具备一个申报条件,就是要具备国际品牌。但海尔不是国际品牌,是中国著名品牌。国际品牌在当今世界只有美国人有资格评价,说海尔GOOD,就说明海尔好,因为美国人具有消费导向意义。那么海尔是如何把家电送到美国人手里,让美国人说海尔GOOD呢? 销售人员找到了沃尔玛总裁李•斯科特先生,想通过沃尔玛的形式,把家电销售给美国人,但却遭到了斯科特的拒绝:“我对你们中国的家电不感兴趣,如果你向我们推销中国的工艺品,有多少要多少,因为那是你们民族的东西。”海尔人有志在必得的执行力,他们认为打进美国市场是个战略方向问题,也是走向世界的问题。于是海尔成立了一个项目公关小组,到美国针对斯科特先生进行调查,了解他的弱点。通过了解发现,斯科特先生从未来过北京,他们觉得机会来了。 公关人员将北京的风景名胜做成画册,并把它拿给斯科特的夫人看,说服她来北京。然后找到斯科特先生,也邀请他来北京,于是促成了斯科特和夫人的来京旅游。他们刚下飞机,公关经理就对斯科特说:“先生,青岛去过吗?那是一个美丽的地方,既然来到北京了,那么也去青岛看看吧。” 斯科特来到青岛的海尔工厂一看,感觉上当了,但仔细一想,这次来中国的费用都是海尔出的,那干脆应付一下,随便说一句话打发他们就好了。于是,斯科特说:“这样吧,你们帮我做17种新型款式的冰箱。”这句话没有时间概念,就是说你一年也可以,两年做好也行。 可是,当在北京7天的旅游结束,又被邀请到海尔时,斯科特震惊了!海尔人介绍说:“先生请看,您要的17种冰箱已帮您做好了,为了让您更好的选择,我们做了25种,您可以在这25种冰箱中选择您最满意的冰箱。”这个速度使斯科特想起当年的飞利浦和日本,飞利浦人会用1个月的时间,日本人会用1个半月的时间,而海尔只用了7天的时间,这个世界太可怕了!就这样,海尔人用实力征服了这位世界顶级零售商。 从这个案例中,一方面可以看出海尔优秀的市场公关能力,更重要的是它反映出海尔流程再造以后,效率的提升是多么明显。 组织结构优先于流程还是流程优先于组织(上) 1.流程优先于组织 在企业中常有一种误区,认为组织优先于流程。在构建流程时,先建立组织,再根据组织构建流程,这是错误的,不适合市场要求的。因为企业处在21世纪的个性化和速度时代,生产是基于客户订单的生产,这就要求企业在构建生产流程时要首先考虑客户的需要,根据客户需求建立相应的流程,再根据流程建立相应的组织。两种构建顺序的出发点不同,所构建的流程也就不同,其生产效率也不同,以客户需求为出发点构建的流程更能适应客户订单的生产方式。 所以,先建组织再建流程的做法是错误的,要先建流程再建组织,流程要优先于组织。 2.流程的权利大于部门的权利 流程优先于组织,流程的权利大于部门的权利。企业的交货期管理中,必须按照流程办事,不能出现越级下命令的情况,否则会影响正常的生产安排。 【案例】 越级下命令的董事长 一家工厂的生产部经理得到通知,说晚上要停电,可是晚上企业还要加班,恰巧发电机又坏了。于是生产部经理给电工班班长小王下命令:下午一定要把发电机修好。 就在小王刚刚把发电机拆开的时候,董事长打来电话:“小王啊,抓紧时间来帮我修修空调。天这么热,空调坏了,我房间里的七八个客人都热得汗流浃背。你什么活也不要干,抓紧时间来给我修空调。” 小王有些不知所措,不修发电机去修空调,就会耽误生产;不修空调去修发电机,就会挨老板骂。后来决定去修空调,毕竟董事长的级别高、权利大嘛。 到了晚上要加班的时候,生产部经理发现发电机还没有修好,就去责问小王:“今天晚上如果不能加班,你要负全责!”小王说:“我不负责,是董事长让我去修空调的,要找你找董事长去吧!” 这个案例就是典型的组织优先于流程、部门权利大于流程权利的案例,由于董事长没有按照流程办事,而是依靠组织的权利越级下命令,造成生产的耽误。其实,要是他按照流程办事,只需要打个电话给办公室主任,叫他抓紧安排人维修空调,事情的结果就会不一样了。 所以在交货期管理中,企业要改变环节,就要先有流程,后有组织,流程要优先于组织,流程的权力要大于部门的权力。