周家兵:从技术骨干走向管理精英

关键词:[团队建设] [领导力] [沟通技巧] [团队管理] 浏览:990 发布日期:2016-05-03 网页收藏

  • 课程对象

    研发副总、技术总监、项目经理、产品经理、质量经理、研发骨干等。
  • 课程目的

    通过课程的学习可以系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力; ●了解技术人员和管理人员的不同特质差异,管理人员必备的观念、知识、技能; ●认识和适应你所处企业的企业环境、文化氛围; ●根据企业发展战略和企业资源制定工作策略; ●掌握如何规划和设计岗位职责和工作流程; ●掌握如何建设和运作团队,考察、培养、使用人才; ●掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标; ●学习如何建立自我提升机制,不断磨练和提升管理能力,成为一个优秀的企业管理者、企业领导者。
  • 课程内容

    从技术骨干走向管理精英

    【课程收获】

    ●通过课程的学习可以系统地提升技术人员转型为管理人员的多种能力;

    ●了解技术人员和管理人员的不同特质差异,管理人员必备的观念、知识、技能;

    ●认识和适应你所处企业的企业环境、文化氛围;

    ●根据企业发展战略和企业资源制定工作策略;

    ●掌握如何规划和设计岗位职责和工作流程;

    ●掌握如何建设和运作团队,考察、培养、使用人才;

    ●掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标;

    ●学习如何建立自我提升机制,不断磨练和提升管理能力,成为一个优秀的企业管理者、企业领导者。

    【课程对象】

    研发副总、技术总监、项目经理、产品经理、质量经理、研发骨干等。

    【课程形式】

    采用讲师演讲、小组讨论、互动交流、练习、案例分析、现场解答的培训方式。

    【授课时长】

       2天(6小时/天,共计:12小时)

    【课程大纲】

    第一部分、当前企业管理中遇到的实际问题剖析

    一、技术人员的性格决定的问题

    1、语言沟通能力较弱

    2、技术人员喜欢单打独斗

    3、技术人员,大部分是事无巨细的人

    4、习惯听从安排,而非自己进行计划

    5、不能清楚到认识到团队的利益和作用

    二、企业的制度决定的问题

    1、大部分企业都重技术而不重视管理

    2、技术人才周期短,管理人才培养周期长

    3、“短期效益”导致的内部人员结构问题

    4、仅考核技术能力,管理能力都靠晋升完成培养

    三、目前的现状表现

    1、哥们义气,执行力差

    2、身心疲惫,恶性循环

    3、领导忙,员工闲,效率低

    4、经常站在员工角度考虑企业的一些行为

    5、不知如何给员工分配任务,导致部门人员抱怨

    案例分析:技术员小马的升职苦恼。(大家帮忙小马从角色定位、时间分配、心理转变、处事方法、沟通技巧等方面给予正面积极建议。)

    第二部分、管理者角色的认知

    一、管理的概念

    1、企业典型的职位层次及要求

    2、管理者应该从事的主要活动

    3、典型的技术型管理者的误区

    4、技术与管理人员的九大思维区别

    案例分享:技术人员向管理人员转型的障碍。

    二、工作转型后的角色定位

    1、角色的重新定位

    2、如何培养领导力?

    3、改进和应用能力

    三、企业经营的直接执行者

    1、企业经营由中层带领员工进行

    2、战略制定需要中层的有效执行

    3、经营的方针需要高层协助完成

    4、具体问题的解决需要中层“搞定”

    四、企业发展的“顶梁柱”

    1、企业的中层就如同企业发展的台柱子

    2、每个部门主管承担各自应承担的责任

    3、部门间的合作,有靠中层的积极配合

    4、企业的中层是所有问题解决的终结者

    五、管理者是企业战术决策的制定者

    1、所有战略都需要中层的解读

    2、具体的战术决策需要中层的制定

    六、技术和人员的双重层管理

    1、中层多是很多技术高手,同时又是多面手

    2、尤其在制造企业,晋升的前提是技术优秀

    3、部门内部的综合管理与部门间的工作协调

    七、基层和高层沟通的桥梁

    1、上传下达与左右逢源

    2、某职能部门的最高长官

    3、替“老板”干活,为“员工”说话

    八、从技术人员向管理人员转型升级的体系模式

    1、管理体系模型

    2、从技术到管理--技能提升模型

    3、如何修炼从技术到管理的能力?

    案例分析:管理体系模型实战。

    第三部分、管理者思维意识大提升

    一、管理者自我时间管理

    1、认识规避时间黑洞

    2、寻找高效时间段(表单工具)

    3、工作日志的撰写(表单工具)

    4、突发事件的管理

    5、办公室5S的管理

    二、结果思维导向

    1、什么是结果?

    2、衡量结果的三大标准

    3、为何要结果(工具:请用证据来证明你的付出、努力、方法、技巧和优秀)

    4、建立结果思维(表单工具)

    三、客户导向意识建立

    1、认识客户价值

    2、为何要做客户价值

    3、怎么做客户价值(表单工具)

    四、压力调解能力

    1、认识压力

    2、技术到管理的压力来源

    3、自我压力管理

    五、100%责任意识建立

    1、责任概论

    2、何为100%责任

    3、让100%责任成为一种习惯

    六、团队意识建立

    1、团队的概念和作用

    2、卓越团队应该具有特点

    3、管理自我团队

    第四部分、管理者的核心技能管理

    一、目标的分解和计划的制定(MBO工具详解)

    1、企业的战略制定

    2、企业目标的分解

    3、各部门目标的确认

    4、部门计划的制定原则SMART原则(工具演练)

    二、任务的分配

    1、员工能力认知

    2、匹配岗位分配

    3、量化管理与KPI管理(工具演练)

    三、管理者对全局资源的掌控能力

    1、资讯的支配权

    2、全局意识建立

    3、资源分配组合

    四、员工管理和激励能力

    1、工作的协调能力

    2、员工心理的把控

    3、用“心”管理常

    4、常见激励原理与手法

    五、分析和解决问题

    1、问题的分类

    2、分析问题方法介绍

    3、解决问题步骤和要点

    六、领导力

    1、研发领导权威力的来源

    2、研发领导如何发展个人魅力

    3、如何对不同环境和研发人员进行情景领导?

    七、做好自我生涯规划

    1、技术和管理的兼容和权重

    2、发挥技术背景优势

    3、调整心态,接受挑战

    4、读管理书籍和与管理高手面对面交流

    第五部分、管理过程中“度”的把握

    1、过与不及都不合适

    2、优劣的评估技巧

    3、短期行为和长远目标的结合技巧

    4、管理中讲“有效”、“有理”“有节”

    5、难得糊涂和必须清醒

    6、全局掌控和局部协调

    7、警察出警拉响“警报”获得的启示(讨论)

    8、“欠钱还债”和“杀人偿命”思维在管理中的危险警示(讨论)

    (本章节将以案例方式,逐一呈现管理中的“8度”技巧: = 1 \* GB3 ①原则性与灵活性; = 2 \* GB3 ②“冷处理”与“热处理” ; = 3 \* GB3 ③清楚与糊涂; = 4 \* GB3 ④多管与少管; = 5 \* GB3 ⑤整体与局部; = 6 \* GB3 ⑥疏导与堵塞; = 7 \* GB3 ⑦进与退; = 8 \* GB3 ⑧紧与松等。掌握在管理中“拿捏”度的学问。)

    第六部分、管理者类型与沟通技能

    一、管理者的类型

    二、新晋升管理者常见的沟通误区

    三、和上级沟通的艺术

    四、平级沟通的要求

    五、下属沟通的方法