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赵栋梁 2017年度中国500强讲师
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赵栋梁:好店长,你的门店赚不赚钱?你知道吗?

关键词:[服装鞋包] [终端零售] [精细化管理] 浏览:2386 发布日期:2017-09-12 网页收藏

  • 门店的经营效益是企业投资人和店长共同关注的重点,那么怎样才能保证门店每个月的经营效益在正常的水平上发展?门店应该及时采取哪些必要的行动?到底要改善零售的那些细节?

    这就需要店长对门店的经营效益分析进行定量管理,找到致使其效益低下的根源性因素,快速的调整门店运营,抢回丢失的业绩。

    “不能为了分析而分析,进行门店经营效益分析,就是要解决效益低下的问题”

    门店的经营就像在高速公路上驾驶汽车,一边要观察路况一边要修正方向,店长要建立一套完善的结构化分析方法,带领团队用这套方法监控门店的日常运营。

    通过对样板企业的调查走访,我们发现当前对门店的经营效益分析普遍存在以下问题:

    1、通常在月度销售结束进行效益分析,站在终点等结果,“望洋兴叹”。

    2、通常用销售金额确定门店经营的结果好和坏,缺乏多维度的门店价值描述方式。

    3、通常店长对盈利不负有责任,利润与他们的收入关系不大。

    4、通常门店的月度销售计划与本月的经营效益计划并无关联。

    5、通常门店的经营效益分析只是财务部的工作与销售部门无关。

    每个门店都是一个利润中心,店长要对自身的管理思维有清楚的界定,任何一项业务经营的好坏都要求能用量化的方式明晰反映,这样才能做到“发现问题时间早,解决问题速度快”。

    全景思维:门店经营效益分析模型

    “要按照解决问题的视角去分析问题”,我们要为门店建立一个对营业数据的监控机制,用不同的角度的KPI指标分析销售过程中的经营数字,因此,需要为门店定制一套KPI分析指标。在零售管理中叫做建立“经营效益分析模型”。

    这个模型是判断门店的经营效益好或差的“全景思维”方式,这是一套全方位、立体、实时的运营衡量系统,这个系统是由以下5个KPI指标构成(根据门店类型会有不同KPI选择方案)。

    图 1-门店效益全景思维导图

    根据全景思维导图,店长在运营指挥工作中,要切实保证这五个指标的表现足够健康,因此需要结合每个指标制定月度的“安全KPI目标值”。这项工作在每月的《门店月度销售计划》中必须详细说明,这也警示门店的管理团队:销售计划绝对不是只有金额目标那样简单,要清晰的指引门店每个月到底要“提升什么?降低什么?增加什么?减少什么?”。

    败中取胜的奥秘:店长要学会参照历史同期数据,找到当前月度的经营效益提升管理重点。

    表2-门店经营效益分析表(历史同期)

    以同期历史数据中的3月为例:门店亏损1049元,利润率(-1%),销售收入114540元。这个月显然是因为销售额低、费用高导致了亏损,如果今年3月毛利率无法提升,费用无法减少,就只能提升销售额了,所以在今年3月要将销售计划中的销售额指标调高,保证3月扭亏为盈。

    成功是熬出来的:店长要与团队确定能让门店盈利的3月份销售额目标,竭尽全力,势必达成。

    而同期历史数据中的8月份显然是毛利率过低造成了门店亏损,店长要认识到低水平的折扣促销不会救我们的命,反倒会成为压死骆驼的最后一根稻草,所以在今年8月要将销售计划中的促销活动进行优化,保证8月扭亏为盈。

    倾尽全力维稳费用率:费用率分为租金费用率和营业费用率,稳定是关键。

    库存周转率:月销售/平均库存,历史同期水平是基准,过低无效库存多降低品效,过高有缺货风险。

    深度修炼:改善门店经营效益关键指标

    每周店长要会依据《周门店经营效益分析》表与执行团队探讨销售的改善路径,不同的KPI指标出现异常,或者低于同期水平或者环比下跌严重或者与计划要求相去甚远,这都需要制定当月的改善行动方案,好的方案要能够使团队上下同心、齐心协力的愿意完成。

    门店的业绩水平徘徊不前是最令管理者费神的地方,通过以下改善导图,我们知道业绩是由这样“七个决胜因素”组成的,每一个因素的异变都会对业绩产生巨大的影响,改善门店的业绩实际就是对这七个因素进行优化整合,店长与执行团队要找到本周的“发力点”因素。

    图3-门店销售指标改善导图

    门店的交易数量:购买的顾客数量减少削弱了业绩水平,通常的做法是提高服务技巧确保成交率。

    门店交易平均金额:购买大单的顾客减少削弱了业绩水平,通常的做法是改进大单销售激励机制

    门店被访问次数:到店的顾客减少而成交率没提高削弱了购买顾客数量,通常要设法吸引顾客光临

    门店购买数量:购买的件数少削弱了业绩水平,通常的做法是提升成交率

    门店顾客忠诚度:购买的顾客对门店兴趣减低削弱了业绩水平,通常的做法是调整产品组合

    门店顾客访问间隔:到店的顾客间隔变大削弱了访问次数,通常的做法是提升品牌策划推广水平

    门店顾客停留时间:到店的顾客转一下就离开削弱了交易数量,通常的做法是提升导购拦截能力

    其实每一个门店的业绩枷锁都有一把金钥匙可以把他打开,门店从开业到结束也会有“生命周期”分为门店的初创期、成熟期、衰退期,店长要细心的把握每一次改善门店业绩水平的机会,将门店的成熟期尽量延长。

    店长存在的价值就是实现为投资人创造效益的诺言,也正是这样一份永不放弃的初心,才支持他们带领团队完成每个月艰巨的业绩任务,“精于思,易于行”每个店长都要突破自身信念的障碍立志成为门店的精神脊梁,终其一生在这份殚精竭虑的坚守下深入探索最佳零售实践。

    “用一生创造传世之作,用热血融入事业之利剑”。广受尊敬的店长要精心的设计新颖的业务管理方法,采用更加结构化的经营效益提升方法,为门店获取最大化的利益保驾护航。