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田军:TTSCT模型(二)

关键词:[执行力] 浏览:2752 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • TTSCT模型(二)

    ——摘自《管理模型与人生思索》(田军著)第七章内容

    五、理论内容

    1.Target(目标)

    企业产品目标、企业经营目标、某项工作目的、工作对象等。

    2.Team(团队

    企业投资方、企业领袖、员工队伍、资源团队(客户、公关)、其他人员等。

    3.System (制度)

    企业运行机制、工作标准和流程、管理制度、激励机制、防护机制等。

    4. Culture(文化

    企业核心理念、工作氛围、工作环境、企业品牌、核心竞争力等。

    5.Thought(思维)

    企业思维方式、企业决策方法、企业领导想法、企业员工想法等。

     

    六、理论操作

    TTSCT管理模型在实际操作中有两种方式,即诊断式操作和规划式操作。

    诊断式操作又称事后操作,指对已经发生的问题进行分析诊断,找出原因,提出解决方法。

    规划式操作又称事前操作,指对计划发生的事情进行规划部署,布置要点,提出计划方案。

    (一)诊断式操作

    诊断式操作有四个步骤:第一,列举问题现象(或称病状);第二,进行TTSCT五要素分析;第三,找出原因(病因);第四,制定措施。现以某企业为例,进行分析说明。

    1.列举病状

    该企业目前存在工作拖拉推诿、执行不到位、工作差错多、热衷于关系、工作互相拆台等问题。

    注意:在列举症状时要列出全部问题,不能有遗漏。

    2.要素分析

    结合列举症状,按照TTSCT五要素逐项进行分析。

    (1)目标要素:企业目标是否合理,对员工是否具有吸引力,与员工利益是否挂钩等。

    (2)团队要素:企业领导态度、能力、表现,员工素养、性格、技能、执行瓶颈等。

    (3)制度要素:工作流程是否合理,奖惩机制如何,是否有危机管理机制和继任计划等。

    (4)文化因素:企业真正倡导什么,对团队协作、执行力、用人标准是如何规定的等等。

    (5)思维要素:企业领导的真实想法和难处,员工的真实想法和期盼,思维方式、决策方式是否合理等。

    说明:在进行分析调查时,可采用谈话式、问卷式、抽样式、跟踪式等多种方法进行,根本目的是为了寻找“病源”。

    3.找出病因

    通过上述调查了解,分析造成病状的原因(按照TTSCT顺序)。

    (1)企业经营目标和员工愿景没有直接利益共赢,宏观口号多。

    (2)企业老总是做技术出身,对管理不太懂行,同时心肠较软;员工招聘多注重学历和名企经验,有光环效应。

    (3)企业有很清晰的管理制度,但几个关键部门负责人仰仗资历,对制度肆意践踏,自己形成“山寨主”,即“他(部门负责人)说的话”就是制度。

    (4)企业文化中理论倡导的“团队、拼博、一流”和现实中的“自我、无力、关系”形成很大反差;

    ( 5 )企业老总第一愿望是找个能力强的人顶替自己(CEO),但一直没有合适人选;多数员工第一想法是撤换几个关键部门负责人,认为影响很不好;关键部门负责人第一期望是企业多些盈利,认为企业钱多了,事情都好办了。同时,大家一致认为决策方式有重大缺陷,即任何事情都要企业老总做决定。由于决策程序和个人能力缺陷,使企业决策陷入被动瓶颈。

    4.制定措施

    根据以上分析,针对X企业制定下列改进措施(按照TTSCT顺序)。

    (1)重新修订企业经营目标,使目标具体化,使其和每个员工愿景、利益直接挂钩。

    (2)公开招聘企业总经理,原总经理(董事局长)担任公司高级顾问。招聘方式有两种:一是面向社会公开招聘;二是公司内部竞聘。原关键部门负责人、公司全体员工皆可参加竞聘。同时对员工进行职业素养、职业规划、执行力等方面的专业培训

    (3)颁布三项制度举措:一是调整公司股权结构,公司关键部门负责人和核心员工在公司享有股份;二是实行全员激励制度,调整工资结构和比例;三是实行部门经理轮流值班制,部门经理每月轮流值班,处理公司日常事务。

    (4)公司股东和总经理(包括新任总经理或值班部门经理)必须带头倡导并遵循公司核心理念(团队、拼博、一流),并作为工作考核的重要标准。

    (5)调整观念,转变思维,在共同利益格局下,全体员工真正在为自己打工。同时,宽容理解他人,实现共赢。

    调整决策机制,重大内容由董事会、总经理办公会(吸收员工代表参加)决定。日常事项由值班总经理全权处理。


    (未完待续)

    (版权所有,违者追究)

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