这个月趁著空档回台一趟，才下飞机就接到一个好友的来电，电话那头的他气呼呼的，我招呼他平静下来，没问细节，只告诉他半小时后给他回电，赶忙拎了行李，赶回家去，为什么不听朋友的诉苦？很简单，倾听必须要在一个能够专注的环境，而不是嘈杂的机场大厅．

沟通的细节对话我就不赘言了，大概的内容是我的朋友（就称A君吧 ）和公司老板发生了思想上的矛盾，这前因后果发生在A君返乡休息的期间，他所管理的部门正在进行著一个项目，是其中的一名干部（就称B君吧）负责的，返乡前A君向B君交代好所有项目中必须要控管的细节，这才放心搭机离开．

没料到，就在回乡享受家乡味道的时候，老板急忙打了电话给A君，原来B君负责的项目出了大问题，客户对先前所讨论的项目内容完全不认帐，因为没有证据，所以只好自行吸收所有变更的成本，还搞到老板必须亲自动手熬夜加班来赶进度，原本该付全责B君则像是个斗败的公鸡一样，完全失能，什么忙也帮不上．而在这个节骨眼上，A君单位里的另一名职员（就称C君吧）以微信向A君请了四天的假．公司规定，员工请五天（含）以上的假期必须由老板签可，五天以下的只需单位主管同意即可，A君审度了一下工作状况与计画，认为暂时没有重大的工作要进行，指示了C君要按照规定完成交接清单后便同意他放假，而人事单位也遵循规定核可，并未报告老板知道，这个原本看起来毫不起眼的小事，竟然变成差点引发原本如胶似漆的两个人近乎反目成仇的导火线．

C君很从容的放假去了，A君也结束了休假赶回公司处理B君出错的项目，原本会赚钱的项目搞到了要赔钱收钱，做老板的当然恼火．当他知道请四天休假的C君，其实是休九天的时候（他请了某个周一到周四的期间，刚巧当周的周五是一个国家假日，所以请假四天，包含前后两个周末日，其实是放了九天），火药库便炸开了，他质问A君关于C君要放假的细节，要去做什么？A君回答不出来，但是工作的部份确定没问题，不会影响到工作的进度．老板随后去向人事部指示，以后不可以让这种状况发生，A君非常不能认同老板这种因人而异破坏制度的行为，尤其是在一个即将鸿图大展，必须建立制度来效率管理与搞好质量的当下，而且他认为老板是借题发挥，故意用这件事来表达对项目赔钱的怒气，他因此也怒火中烧，还打算写一个请老板改进的报告书准备递交给老板．

看来一触即发的战火，却在我和他的一通电话中化解了．还好他有打这通电话，否则我的下个任务可能就是要帮他找工作了．我的做法是先听完他的陈述，充分理解并对他的感受表达关心与同意．然后我用一些自身的例子，还有这个事件的整个前因后果，老板可能的处境及思维，以及依照他过去工作经验，丢给他一些假设性的问题让他回答，然后再依据他的回答给予一些调整和修正建议，最后让他自己去做一个最好的处理决定，把原本针对人的情绪转移焦点到所发生的事情上找问题．结果是他没有丢出那份报告，怒火也熄灭大半，并准备请老板吃顿饭聊聊这件事情．

这个案件似乎会经常出现在企业中，而且几乎无法避免，这其中包含了许多的问题，项目管理我就先不谈了，因为那里面的枝节更多，单就我朋友和他老板的问题而言，其实是出在沟通障碍，通常人的大脑在接收言语的讯息时，也同时接受表情语气的部份并开始解读，但对于解读不出来的部分，有些人会反馈给发出讯息者来厘清，但多数人不会，他们会从自己的经验资料库中去找到一个接近的答案，但往往是错误的．于是，误解变成了沟通的障碍，没有化解，久了就会变成一种偏见．

当然，这个案件中的员工请假部分，其实只是一个人性与组织设计上的拉扯，我相信当初在设计的时候是考虑授权及工作质量，所以组织在设计的时候，针对休假五个工作天（一周）的部份有进行控管，但是没有考虑万一当周有国家假日的情况，这个部分，本来单位就可以依据实际发生的状况来进行调整的，目的就是在资方与劳方的权利义务中取得一个平衡，谁也不吃亏或占便宜太多．

其实，这其中还有情绪管理，人员管理，管理者的素养等等更细微的部分，这里也就不多谈了．不管是在职场中还是生活上，我们都会遇到情绪糟糕的时候，但是聪明的人会想一下下面这句话：如果生气能解决问题，那就生气吧！