am） 说要 “分拆人力资源部”；反对者戴夫·尤里奇 （Dave Ulrich） 则认为 “靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战”。那么，到底如何看待这两个不同的观点？人力资源未来的发展趋势又会怎样？记者最近采访了中国人民大学劳动人事学院副教授刘松博。

　　记者： 查兰和尤里奇关于是否拆分人力资源部的争论， 您同意哪个观点？

　　刘松博： 尤里奇评价查兰的观点为 “简单粗暴”， 是有道理的。 在我看来， 查兰的文章更多的意义在于引发争论而非解决问题。 他的文章存在至少3个逻辑缺陷：

　　第一， 查兰开篇明义说应该“撤销”人力资源部本身， 而解决方案却是将人力资源部 “分拆”， 且其中一部分HR-LO（领导力与组织人力资源） 仍然直接向CEO（首席执行官） 汇报， 并强调这一部分的重要价值。 其建议与理念脱节， 本意不明。

　　第二， 查兰力图用通用电气比尔·康纳狄等3人的例子说明， 曾“在销售、服务、 制造或财务等部门工作过” 是 “表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质”之一， 其论据与论点缺乏衔接， 以偏概全。 我也可以举3个中国顶级HR总监的例子来说明现实并非总是如查兰所云。 比如民营企业阿里巴巴的邓康明、 国有企业中粮集团的迟京涛、 外资企业壳牌的王晶，都是一路走在HR职业通道中的绝顶高手。 而邓康明和迟京涛后来又华丽转身为掌控全局的当家人， 难道就反驳不了HR 一定不能做好业务的论调吗？ 可见， 在业务部门的工作经历和成为优秀HR之间既非必要条件， 也非充分条件。 当然不能否认的是， 业务知识对于成功从事HR工作有重要推动作用， 但并不一定要有长时间在非HR部门工作的经历才能取得业务知识。

　　第三， 查兰建议分拆出的一部分， 即行政人力资源 （HR-A） 向CFO（首席财务官） 汇报， 这样“CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本”， 其论证过程仓促， 一厢情愿。 且不说人力资源的行政事务范围远远大于薪酬和福利， 很多事务根本不是CFO的专长，即便是让CFO只把薪酬和福利功能接过去， 也很难改变其将薪酬看作成本的固有视角。 因为CFO们并不承担招募、 保留、 发展和激励人才这些属于HR-LO的核心职能。 查兰的简单二分法忽视了HR工作的系统性和完整性， 将使得企业的组织能力发展更为困难。

　　我们必须承认查兰所指出的HR部门所存在的问题， 但他号对了脉， 开错了药。 其实， 他的文章同样也具有建设性。 他力图描绘HR的现状， 并且也举了一些优秀HR实践的例子， 透露着对HR核心工作价值的认可。

　　记者：这个争论的背景是什么？是否反映了人力资源管理部门对自身的一种反思？

　　刘松博： 调侃点儿说， 西方媒体对人力资源管理部门的质疑似乎进入了 “九年轮回怪圈”， 即每隔九年就会有一次关于人力资源部门价值的大辩论。

　　在我看来， 这一持续近20年的争论的背景是人力资源从业者的能力和地位跟不上企业越来越高涨的人力资源管理需求。 换言之， 并非是人力资源从业者不努力， 也并非是人力资源部门价值低， 只是在日益激烈和理念迭代的市场竞争中，企业越来越依赖人才这一生产要素以形成组织核心竞争力， 人力资源管理实践本身越来越得到企业的重视。 也正是因为这种重视， 显得HR部门似乎总也满足不了企业的需求， 颇有些 “恨铁不成钢” 的意味。 从可以控制的内因来看， 人力资源从业者能力的继续提升会有助于淡化这一争论； 从不能控制的外因来看， HR部门本身在设立之初便存在着四大矛盾， 即企业方与员工方之间 “职格分裂” 的立场矛盾、自身期待与外部期待不匹配的期待矛盾、 理论定位与实践定位错位的定位矛盾， 以及自身短期发展和长期发展失调的发展矛盾。 这些矛盾也决定了人力资源部门会常态性地成为 “替罪羊”， 成为各方发泄和指责的最佳对象。

　　我希望HR们从这次争论中所得到的是 “知不足而后进” 的正能量，真正成长为组织的变革推动者、员工代言人、管理专家和战略伙伴，这将是对质疑声最好的回应。

　　记者： 您认为人力资源部门未来发展的趋势怎样？

　　刘松博： 对于HR结构变革的讨论存在企业、 HR和第三方三种视角。 尤里奇是HR视角的代言人， 他的三支柱模型已经被大型企业广泛采用。 查兰是典型的第三方顾问视角， 顾问们提出的咨询建议经常是惊世骇俗， 不顾现实操作的难度。 企业方视角则必须根据企业的自身实际情况和外部环境来设计人力资源组织结构。 自身实际情况包括组织规模、 生命周期、 所有制类型、 行业特点、 员工素质等。 外部环境则包括技术环境、 竞争环境、 制度环境、 文化环境等， 不存在放之四海而皆准的人力资源组织结构。

　　目前企业所采用的人力资源组织结构主要是横向和纵向两条线。横向上按照培训、 薪酬、 绩效、 干部管理、 劳资关系等职能分工， 纵向上按照制度分析与设计 （COE）、业务伙伴 （HRBP） 和基础性事务（SSC） 的价值分工， 二者往往相互结合。 所有的变形无非是根据上述权变因素， 某些同类项被合并， 某些汇报关系被调整， 某些职能被继续细化等。 组织社会学的结构趋同理论告诉我们， 只要这些人力资源的基本任务还在， 结构设计不会有什么太大的花样。 在这一点上， 我也同意尤里奇对查兰观点的评价，即简单的结构调整没有办法解决人力资源所面对的根本性挑战。

　　至于HR的未来总体趋势， 我的判断可以归纳为24个字： 地位上升 （利益各方会越来越认可人力资源工作的价值）， 重心下沉 （与具体业务关联越来越紧密）；硬的简单 （HR制度、技术等将不再困扰企业）， 软的困难 （压力管理、领导力培养、员工关系协调等难度加大）；核心优化，外包泛化。最后8个字是指，在管理理念和信息技术的驱动下，越来越多的企业会选择把价值含量相对较低的人力资源业务外包， 但是对于人才、领导力和组织能力发展等核心HR工作则会在企业的管理体系中越来越被优化， 从而更大地发挥HR的效用。 有趣的是， 查兰如此唱衰HR部门， 但仍然强调分拆后HR-LO这一部分的重要性，并建议HR-LO的负责人要向CEO汇报，看来正反双方在这方面是高度一致的。