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许愿:最后一根稻草:“公司制”向“合伙制”改造

关键词:[战略管理] 浏览:834 发布日期:2016-01-20 网页收藏

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    经济环境不确定及行业竞争加剧的背景下,大量中小企业正承受着价格战、成本上升、去中介化等多重挑战。部分企业因过往忽视内功,已缺少再研发及再升级的资源及环境,许多企业正在被逼向死角。

    企业是转换思维逆势扩张,还是被动迎战逐渐退出,对部分中小企业家来说,是个艰难的选择。

    其中,一类企业所处环境有如下典型特征,他们广泛分布在B2C及B2B行业中,可能还有最后一轮突围机会

    1、企业规模在同行业中属于第一梯队,排名靠前但市场整体占有率不高,没有绝对优势。

    2、企业所处行业中游环节,或产品为他人集成产品中的环节产品。

    3、行业混乱,散小乱弱,缺乏标准,产品鱼龙混杂,在行业不景气下,市场量价齐跌。

    4、市场不透明化程度较高,营销成本占比较高。企业内成熟营销人才频繁流失,难以大量复制专业营销团队

    5、行业大量存在“无实体、无品质、无保障”但有营销能力的个体户机构。

    6、由于企业长期忽视管理,从而研产供销各环节运营效率低下。

    7、被并购或被淘汰心有不甘,再投资担心血本无归。

     

    一、传统企业组织架构,强调科层管控

    企业的突破关键在转变竞争形态,其中合伙人改造是关键方法。

    具体看,企业通过合伙人改造,达到以下状态目标:

    1、由做产品到做平台,通过“经营的短期收益”获取“战略的长期收益”;

    2、塑造平台价值,整合外部散小乱弱的个体户资源,通过合伙人机制形成联盟;

    3、改造企业分配模式,化整为零,拆小业务经营单元,从营销端到生产、研发设计,全面实现内部各营运环节的独立结算,由为公司干到为自己干,通过为自己干增强公司的平台价值。重心下沉,“听得到炮火的地方进行决策”,鼓励主体内部创业;

    4、在合伙人改造过程中,企业实现由“重资产、重人力”向“轻资产、轻人力”转变,降低了企业的投资运营风险,能更灵活地应对市场调整;

    5、企业要成为各合伙人主体的战略资源导入者、资本导入者及市场经济机制建立者,破除原有行政管控带来的效率低下问题。在此基础上,企业通过“1+1大于2”的多重业务组合方式,推动内部效益的进一步释放;

    6、通过个体效益释放,去除企业成本损耗。通过规模的扩大,争取了优化内部效率,持续改造品质的时间及空间。同时,企业平台影响力的持续释放,让企业重新寻找与上下游的对话关系,通过溢价能力的提高及范围扩大,寻找定义了市场空间。

     

    二、合伙人机制企业结构,强调扁平、灵活及协同

    实施了数家此类型企业的改造工作,效果显著,企业重现生机。

    以某企业为例,其主营业务为健康家居(为别墅及公寓客户提供净水、净气、恒温的一体化解决方案)。原有的盈利模式为外采产品,内部溢价,通过渠道商及自主开发获取项目信息,提供系统设计方案并实施收费盈利。

    其通过若干年竞争,已获得北京市场第一,但市场份额却不足北京市场2%。同时面临较大的内外部环境压力

    外部来自于渠道商的利润挤压、同行的恶性压价、电商的产品直销去中介化。

    内部来自于销售人员不断增加的激励预期、经验丰富者离职创业、产品越来越多元化带来的管理后台膨胀,人力成本上升。

    企业净利润率由高峰时期的20%下滑至近两年的3%,企业家一方面面临巨大市场前景,一方面也面临巨大营业风险。

    在此背景下,经过慎重诊断评估及持续的研讨调研,企业家开始了合伙人改造,而不同于过往的机制推行。出乎意料的是,这个举措得到了来自内部高管及外部合作方的一致欢迎,甚至许多过往老部下也纷纷表态要回归企业。

    合伙人改造后,各环节业务人员重新调动主观能动性,积极根据市场需要调整产品形态,权利下放带来了决策效率大幅提升,人力成本大幅下降的好处。

    各环节形成内部市场经济,由原有的企业对下评价到双向市场评价,能力弱效益低的模块自然在竞争中被淘汰。

    企业焕发了新活力,在市场颓势中重燃斗志,逆势崛起。而企业平台,在量能的持续增长下,也获得了平台收益,已谋划新三板上市。

     

    当然,企业合伙人改造从结果看,效果明确,运行清晰简单

    从过程来看,又需要慎重实施。简单来说,做企业的思维、方法变了,企业面临的新的机遇和风险。合伙人机制的改造,关系着企业长期战略布局、资本、组织运行模式的一系列调整,需要缜密的测算、机制制定、研究、沟通工作。

     

    具体来看,企业要明确几大问题:

    1、合伙人改造的战略意义:

    经营模式发生调整;企业价值创造方式出现变化;股权安排;从哪分利,从哪盈利;合伙人改造中的收益及风险在哪;未来企业的图景规划是什么。需要结合具体行业。

    2、合伙人改造的组织策略:

    财务测算,能否存在多大的分享空间;是整体改造还是局部改造;组织机构调整,需要打造一个怎么样的平台总部,提供何种服务;合伙人的组织模式是什么,与平台间是何种关系;授权机制调整;供研产销间的关系如何变化。需要结合具体企业。

    3、合伙人改造的人才及文化策略:

    什么样的人能做合伙人;合伙人的责权利是什么;遵循何种规范;从哪引入合伙人;如何与合伙人间达成利益之上的文化共识。需要结合具体的公司文化及行业属性。

    4、最后需要提醒:

    不是所有行业及企业都适用于合伙人机制的改造,它是企业发展特定阶段、特定背景下的特定战略。无论是万科、海尔这样的行业巨头,还是类似于A企业类的细分行业领先者,虽属于不同行业,但都实施了不同程度的合伙人改造,背后有其规律,也有特性。

     

    但不可否认的是,在全国经济产能过剩的背景下,在大量中小企业大概率被挤出市场竞争的背景下,也许合伙人作为一种重要的改造方式及运营战略,为在传统行业中挣扎的企业家们,打开了一扇新窗户,提供一种新思路,创造了最后一次的低风险突围机会。