许愿:外管酒店财务管理思路与实战技巧

关键词:[非财管理] 浏览:817 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 从酒店管理团队驻扎到酒店开业,开业筹备期呈“短、平、快”趋势。如果把开业筹备期一系列重头戏比喻为一场战役,那么管理团队拥有的准星(开业指南或软件)起码是透视、清晰、准确,而不会脱靶;管理团队拥有的武器(个人能力)起码是AK47,而不是半自动步枪;管理团队拥有的子弹(个人知识)起码是经过更新的理念,而不用哑弹

    纵观酒店开业筹备期,作为业主对管理团队的专业能力除了搭脉探底,也掺杂着疑问,作为管理团队还面临着开业筹备期与经营期技能和技巧上的缺陷。(详见“略见酒店筹备之斑”)

    本文主要针对外管酒店财务管理面临的一些问题,探讨外管酒店财务管理思路与实战技巧

     

    一、化解业主方与管理方在财务管理上冲突

    业主方与管理方关系验证一句话:“相爱没有那么容易,每个人都有他的脾气”

    1、是双方企业文化、不同行业的财务管理思路差异。需学会换位思考,把双方的财务管理理念融会贯通,避免以“自我意识”为中心去思维,以行业“财务模式”为主导去评判

    2、是双方追求的具体利益点不同。每年请第三方熟悉酒店行业的专业审计核定酒店GOP就显得十分重要

    3、酒店的财务管理是企业的灵魂。让管理方“管理”财务,业主与管理者之间势必会出现不同观点的碰撞、甚至是一段时间的“斗争”,然后又会逐渐的获得相互了解、理解和适应,很多时候都只是互相迁就和妥协。所以要能让业主信任你,认可你,加强素质、能力的培养就显得十分重要;其次,通过各种方法,妥善处理与业主的意见分歧,掌握一般问题尊重业主,从业主利益考虑;重大问题有利有节,以数据案例为证,让业主感受到管理团队的专业和精业。 (详见“议外管酒店业主方与管理方的婚恋关系”)

    (一)、理顺业主方与管理方各自财务管理主体

    掌控好业主的资本运作与酒店经营运作的分界线,在管理权限划分上,体现出既分工又合作的氛围,管理好各自的资金运作、核算对象、费用类别与考核体系,尤其在经营费用与业主费用的开支范围上需坚持底线,求同存异;特殊情况下,需经总经理同意登记备查账,避免对酒店经营成果GOP的认可上(涉及效益管理费的缴纳)产生冲突,引伸出一系列问题。(详见“探讨酒店业主方与管理方在财务管理上冲突”)

    (二)、国际统一会计制度与我国新会计准则相结合

    对此需要与业主沟通和解释的:国际统一会计制度(USALI)应用;酒店开办费的核定范围、营运物品配置数量与摊销;固定资产管理及核算等。本文主要探讨这四点:

    1、国际统一会计制度应用

    主要表现为酒店B报表的结构与传统的财务核算上存在的差异:

    A 收入与费用分摊与归集的差异

    B 仅作为酒店内部营运报表使用

    举例:

    客房部支出全部汇集为费用,客房在财务核算上无成本概念;客房部小酒吧收入归餐饮部;能源费用统一归集到工程部核算

    优点:

    采用酒店业熟悉的概念和术语,可统一口径纵览比较不同酒店的业绩提供方便,可针对性地优化经营指标,寻找出GOP的开源节流点

    2、酒店开办费的核定范围

    A、采购固定资产属于酒店资本性支出,不属于开办费范畴。筹备期间的折旧费应汇集为开办费

    B 、采购餐饮食品与饮料,洗衣房洗涤用品等均归属于成本,除了在开业典礼中消耗的餐饮成本,筹备期试洗布件,它们没有相应的收入对应,可以汇集为开办费。一旦它们的消耗能与开业后酒店收入相配比,就不能属于开办费范畴。酒店在开业前夕,需盘点以上物品

    C、开业筹备期费用:支出的收益期主要在筹备阶段,一般不留下实物形式,它完全应属于开办费范畴

    D、采购低值与物料用品,按有关规定,可一次性进入费用。 当酒店开业第一年出现亏损时,业主会对不合理采购导致客房布件和餐饮瓷器等库存,提出异议,如何解决这一问题呢?财务上合理的操作应分为在用与在库,在用物品应采用定额管理,它应属于开办费范畴。而在库物品不能进入开办费。开业后,发生报损或耗用,从在库领用,应作为当期损益处理。如此,既尊重了业主的意见,又符合财务核算配比的原则。(详见“探讨酒店开办费的纳税筹划)

    我们面临的问题是如何确定酒店营运物品的配置数量呢?

     

    3、营运物品的数量配置

    举例:某五星级酒店部分营运物品配置标准

    开办费的范围:

    酒店客房布件均以按60%出租率1:4测算(在用、在途、在洗及备用各一套)

    客房一次性用品按60%出租率测算,由于部分消耗品不会一次性用完,则再以80%的利用率予以剔除

    餐厅物品数量以酒店餐位为计算依据,其中各餐厅的台布按中晚餐1-1.5的翻台率测算,口布按1:2比例测算,会议室呢台布和布台布按1:2比例配置

     

    非开办费的范围:

    调料、干货、饮料、酒类、冻品总库存放量,按小于15天的用量测算,小酒吧饮料按客房数定额配备,其次,涉及采购周期与最小订货量的物品,酒店可以另议

    探讨:

    如何按不同档次、规模、地域的酒店,制定出营运物品的配置标准

    技巧:

    运用酒店开业筹备期软件

    途径:

    通过大数据的概念,以点带面采集汇总不同地区、不同星级、不同规模的酒店在开业筹备期各类营运物品的最高、最低和平均配置,及物品品质的相关数据,最终形成酒店管理公司开业指导的大数据

    结果:

    通过大数据的概念,可使外管酒店项目体现出统一性,规范性,让业主体验到高速、有效、有序的管理能力

     

    4、固定资产管理及核算

    酒店固定资产的管理是新开业酒店最容易被忽视的一项工作,也是一件不容易做好的工作。.

    首先,

    管理公司因其不是投资者,其经营和管理的重心落在GOP(经营利润)之前

    其次,

    当业主未及时提供固定资产清单时,会使这项工作或缺失管理,或流于形式

    对固定资产的管理业主财务与经营财务要充分体现出既分工又合作的氛围,其关键点在于“进、出、用”三大环节,这就要求我们管理团队从固定资产最初“进”那一刻要及时办理入库登记手续,建立、健全部门固定资产三级账,通过专职或兼职人员保管好部门的固定资产

    技巧:

    运用酒店开业筹备期软件。(详见“如何管理好酒店的资产”

     

    二、酒店财务管理的思路与技巧

    在酒店筹备期,首先,应明确你的财务管理目标是什么?为完成此目标,你将建立那些财务管理系统,想解决什么问题,最终通过那些技巧来达到你预期的目标呢?

    (一)、酒店财务管理的目标

    目标:

    酒店盈利最大化

    理念:

    从传统的财务核算观念转换为管理会计观念

    1、在时间概念上,反映未来

    举例:

    酒店预算、滚动预测

    技巧:

    应用酒店预算模块、未来十年预测模块。(详见“如何审核新开业酒店的经营预算”)

    2、在报告内容上,反映酒店各运营部门局部的情况,针对性地提供某些事项的决策信息

    举例:

    营业部门的边际收益和盈利持久稳定性分析、酒店GOP敏感性分析。通过分解酒店变动与固定费用,运用本量利分析,更能掌控其收入、成本费用、GOP之间的内在变化规律

    技巧:

    运用拆分酒店变动与固定费用模块、酒店GOP敏感性分析模块

    3、在行为性质上,酒店财务管理应旨在成为酒店管理的“指南”或 “方案”,而并非是一份“报告”(详见“浅谈酒店财务管理的目标”)

     

    (二)、想解决什么样的问题

    财务核算到数据差异分析,从因素归集到原因综合,最后是结论意见到对策措施,针对性地瞄准酒店的薄弱环节,抓住关键突破点,寻找开源节流的泉眼,为酒店各职能部门提供明确的管理方向和工作目标。(详见“如何让酒店赚钱”)

     

    (三)、要建立那些财务管理系统

    1、建立一套酒店决策分析系统

    酒店的收益管理、餐饮成本率、八大费用指标、GOP盈利目标等,它牵涉到饭店的经营管理能力和水平。财务部门应对各项方案提供可行性效益分析,让酒店选择最优方案,保证经营目标的实现

    技巧:

    (1)、酒店收益管理模块 (出租率与房价影响因素)

    (2)、餐饮成本分析模块 (客流量与人均消费因素;原料价格、用量标准、出净率因素)

    (3)、酒店各部门边际收益分析模块 (本量利影响因素)

    (4)、酒店保本点分析模块(经营结构及经营目标)

    (5)、GOP敏感性分析模块(开源与节流方案选择)

    (6)、酒店未来十年内的经营预测(给予业主和管理者远景规划及信心)

     

    2、建立一套金蝶会计核算、西软PMS前台操作系统

    金蝶:

    (1)、按统一的财会术语定义对酒店经营业务进行核算

    (2)、2007年,金蝶K3系统在10.3版本的基础上,开发生成USALI报表系统(通称B报表),酒店年度预算表式、内容与定义与酒店金蝶财务软件核算相匹配,便于酒店对预算的执行进行控制和分析

    (3)、为酒店定制的供应链、成本核算模块并与公司采购中心相驳接

    西软:(1)、前台收银(账务处理,外币兑换)

    (2)、财务审核(消费帐管理、应收帐管理、稽核、报表)

     

    3、建立一套资金调度管理系统

    财务部门设总出纳,有计划的调度资金,认真做好流动资金的统筹安排和平衡调节,加速流动资金周转,以保证完成流动资金定额和流动资金计划,财务部需控制与监督以下项目

    如:

    储备资金归口采购供应部门负责

    酒店总库存占有量归成本核算负责

    在用餐具归口餐饮部门负责

    在用棉织归口洗衣房负责

    应收账款回收率归销售部负责等

     

    从资金的数量上与时间上保证饭店经营业务的合理需要,经常分析资金在经营服务各个环节各个阶段上的占用情况,找出呆滞、积压和浪费等不合理的占用因素,加速资金周转,提高资金的利用效果。(详见“如何编制与分析酒店现金流量”

    技巧:应用开业筹备期模块,可以有效掌控在用、在库状况及酒店未来的现金流状态)

     

    4、建立一套酒店财务核算系统

    (1)、管理制度建设

    (2)、会计报表编制

    (3)、货币资金

    (4)、应收预付

    (5)、采购与付款

    (6)、存货

    (7)、固定资产

    (8)、销售和收款

    (9)、成本费用

    (10)、流动负债

     

    5、建立一套收入、成本、费用预算指标归口分级管理的系统

    (1)、开业期间各部门营运物品采购预算

    (2)、开业期间各部门费用开支预算

    (3)、开业典礼费用开支预算

    (4)、开业年度经营预算

    如:收入指标由销售部负责管理

    餐饮成本率指标由总厨师长负责管理

    工资总额由劳资部门管理

    客房宾客用品消耗由客房部门负责管理

    能源费用由工程部门管理等

    技巧:应用开业筹备期模块、预算模块。(详见“如何审核新开业酒店的经营预算”)

     

    6、建立一套固定资产的归口分级管理系统

    建立一套固定资产的归口分级管理系统,把固定资产日常管理的权限与责任落实到相关部门和使用单位

    如:将机器设备归口给工程部门管理

    客房家具、电器归口给客房部门管理;

    餐厅桌椅归口给餐饮部门管理等

    在此基础上,按照固定资产的使用地点,由各部门负责进一步落实到班组各个人,协助各归口分管部门做好固定资产的各项基础工作,组织财产清查,确保业主资产的完整性

    技巧:应用开业筹备期模块。可以有效的掌控酒店固定资产的分布和数量状况。(详见“如何管理好酒店的资产”)

     

    7、建立一套采购供应管理系统

    建立一套适合本酒店和市场情况库存模型,既要保证饭店经营所需要的材料物资按时供应,以避免增加库存费用和积压流动资金

    技巧:应用开业筹备期模块、酒店供应链和成本核算模块

    在酒店开业筹备期缺乏人手,缺乏财务软件的情况下,启用开业筹备期模块、酒店供应链和成本核算模块,对上述3至7部分的管理,可以起到事半功倍的效果。尤其在经营期通过影响成本率的多因素分析,更能发挥监督和控制成本的作用

     

    8、建立一套信用控制管理系统

    信用控制管理主要是限额控制,即根据酒店信贷政策规定的住客欠帐限额来管理和控制应收帐款得余额

    按酒店所处位置、自身条件、营业推广对象,制定最能适合自己发展的信贷内部控制政策。酒店信贷内部控制政策应包含如下内容

    (1)、确立需要预支保证金和不需要预支保证金的客人范围

    (2)、确定预交保证金数额计算方法;

    (3)、确定各类客人的信贷限额;如:常住客人、散客以及当地的机构、旅行社等允许其欠款的最高限额;

    (4)、确定各类信贷办理手续;

    (5)、确定追帐的方法和手段;

    (6)、确定坏帐的确认和处理程序;

    (7)、应收账款回收率与销售业绩挂钩。

    酒店在促销同时要加强对信贷应收帐款的管理和控制。避免客户因倒闭、破产、失踪或其他原因,使酒店信贷帐款不能如数收回,给酒店造成损失。

     

    9、建立一套税收筹划管理系统

    目前我国的税收制度还存在合理避税的空间, 如能谙熟财经法规、长于纳税筹划,那么就可以为酒店合理减低税负

    在开业筹备期除了企业所得税、城市房地产税有策划空间外,对地方政府为促进就业,扶持第三产业的发展而出台的优惠政策,也应特别予以关注

    技巧:酒店开办费的纳税筹划模块。(详见“探讨酒店开办费纳税筹划的技巧”)

     

    10、建立一套酒店内控管理系统

    在筹备期与开业期要逐步建立与完善以下内控流程:

    (1)预算管理控制流程 

    (2)资金管理控制流程

    (3)销售与收款管理控制流程

    (4)支出管理控制流程

    (5)固定资产管理控制流程

    (6)存货及成本管理控制流程

    (7)税务管理控制流程

    (8)档案管理控制流程

     

    酒店内部控制缺陷主要表现为

    设计缺陷:不完整,无法满足要求

    运行缺陷:未执行,无授权或能力

     

    三、结语

    思路清晰远比卖力苦干重要;

    选对方向远比努力做事重要;

    拥有能力比拥有知识重要;

    拥有人才比拥有资产重要;

    做对的事情比把事情做对重要

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