金玉山:身边的管理学, 啥叫领导?啥叫管理?我来教你分得清

关键词:[企业家] [质量管理] [中层管理] [领导力] [生产管理] 浏览:1650 发布日期:2016-07-03 网页收藏

  • 管理大师杰克·韦尔奇曾经说过:“如果领导者把员工们管理得服服帖帖,每天逼迫他们前进,那么这样的企业最终是要走向失败的。好的管理是建立在领导的基础之上,而不能将领导建立在管理的基础之上。”其实,今天有很多企业家仍然分不清楚什么是管理,什么是领导,在实际工作中,往往把领导和管理当成相同的概念来使用。但是,领导和管理是截然不同的两个概念。

          所谓管理,是对企业员工、具体工作的安排部署,是执行者在工作中要时刻提高警惕,努力发现并解决问题,目的是建立合理的秩序;领导是确定企业发展前进的方向,制定战略规划,在前进中时刻把握方向,不断激励员工,目的是为了变革。

          因此,领导者要正确地处理好领导与管理的关系,而不是简单地将二者混为一谈。今天,愿景规划、人才管理、变革管理已成为企业制胜的秘诀。在当今的环境下,领导者需要采用哪种方式带领员工实现飞跃呢?答案很简单,多一些领导,少一些管理。       1985年,面对一批次品冰箱时,张瑞敏做出了一个惊人的举动,砸烂它们,绝不让它们流入市场。当时的市场中,冰箱十分紧俏,必须凭票购买才行,而且价格不菲,相当于中等收入职工的两年工资。即使这些冰箱是次品,但使用起来并无多少问题,在那个经济紧缺的年代里,这些便宜的次品冰箱反而是人人争抢的宝贝,比那些正品要强手得多。

          如果张瑞敏把这些冰箱拿去送人,或者是用来奖励员工都是不错的选择,但张瑞敏却偏偏砸了它们,让在场的员工们心疼不已。其实,张瑞敏这么做自有他的想法,在他眼里,质量后面掩盖的问题远比次品本身更致命。

          当时的员工普遍缺乏质量意识,工作从不精益求精,更没有为客户负责的意识。然而质量问题是关乎企业生死存亡的重要问题,张瑞敏砸烂了76台次品冰箱,却换来了员工对质量的重视,增强了员工素质,为业绩的攀升做了充足准备。张瑞敏没有就事论事地处理次品,而是选择把那些缺乏责任心的员工们引领到为客户考虑、对质量负责的境界,这便是高明的领导。       如果把上面的实例放在今天的某些企业当中,相信很多领导者无法达到张瑞敏的境界,他们可能会睁一只眼闭一只眼,把这批次冰箱以次充好地流入市场之中,也有可能严加处罚员工,克扣他们的工资。这样的领导在管理上的确有自己的一套准则,他们把大部分的时间都花在规划运作、执行预算、完成指标、控制成本、考察员工、实施奖惩等方面,但在发现潜在问题、寻找改进机会、确定前进方向、发展员工能力等方面却完全忽略了。这显然不是当今优秀领导者应该拥有的状态,如果你只会管理企业,管理员工,而不会领导他们继续前进,那么你所能获得的业绩将始终停滞不前。

          如果我们的领导者去西方的优秀企业考察,会发现它们的规章制度绝不像本土企业那样烦琐复杂,西方企业追求宽松的管理制度,友好活泼的工作氛围,在这种环境下工作,员工觉得舒适自在,工作效率也会大大提高,工作态度也十分认真。这当然需要经过一个漫长的过程,绝非一朝一夕就能实现的。但不可否认的是,西方企业能取得如此的成绩绝对离不开他们用领导代替管理,用协商取代命令,用信任代替控制的做法。正是把领导放在第一位,不断削减管理,让员工不断释放巨大的主观能动性和创造力,才得以成就今天的局面。

          管理多、领导少是我们与西方优秀企业之间的差距,更是我们提升竞争力的瓶颈。想要改变这个落后的状态,就要提高领导力,减少管理的束缚,用中国化的讲法就是“三分管理,七分领导”。那么我们不禁要问,为什么会出现管理多,领导少的现象呢?其实原因有很多,管理有规定指标,领导却没有硬性任务。管理可以导致直接结果,但领导则可能导致失误。管理是按部就班地加以束缚,在规定的范围内指引,一旦出现问题,管理者可以安然无恙地抽身而退,但领导却充满了未知的可能,出现了差错领导者便要负全责。但是,今天的企业生存依靠的是管理,发展靠领导。如果你不管理,你就是失职,但如果你不领导,你就不称职。

          再者,管理多、领导少的现象与我们的文化息息相关。由于传统文化的影响,导致我们更习惯于服从别人,习惯于安守本分,被他人领导。我们身边有的是兢兢业业、勤勤恳恳、埋头苦干的人,那些“劳动模范”们从不会让人担心。但是我们却缺少了敢于领导、敢于出头的员工,缺少不断进取、积极创新、主动变革的员工。为什么?因为“枪打出头鸟”,很多人不愿意当第一个吃螃蟹的人,怕被人指指点点说闲话,总是喜欢先观望,再做出选择。

          最后,管理多、领导少的现象还与能力有关。许多企业做过职位能力分析,结果显示,在将专业技术能力剔除之后,中高层管理者普遍缺乏领导能力。一个企业的负责人很可能是一流的管理者,但却不一定是自觉的领导者。由于无法分清管理与领导之间的界限,结果疏忽了领导职能。针对这种情况,我们主张多一些领导,少一些管理,但绝对不是排除一切管理,而是要强化领导的优势,弱化管理的势力。第一,关键时刻需要强有力的领导。       在企业发展进入相对稳定和繁荣的时期,有限的领导与强力的管理能够使公司运转良好;在公司发展进入重大转折的关键时期,就需要加强领导能力,适当削减管理的力度,这样才能更符合公司运作的要求。第二,领导力才是制胜法宝。        无论什么时候,过分强调规范的管理体制而忽视领导的作用,公司的发展都不会出现转变,反而容易走上岔路,最终一败涂地。在竞争日趋白热化的今天,面对发展成熟的竞争对手,企业的负责人所要做的不仅仅只是管理,更应该加强领导和决策能力,帮助公司突出重围,实现飞跃。       联想总裁柳传志曾经说过:“从销售、生产到物流资金的控制只是企业管理的第一个层次,更深的层次是要制定好企业战略,并且有步骤地去执行它。此外,带领好团队,提升员工积极性,建立良好的企业文化同样是深层次的管理。企业的负责人只有对这些概念有深刻的认识,才能让公司顺利前行,为以后的发展壮大打下基础。”


    优秀的管理者不会让员工觉得他在管人,身为企业的负责人如果管的太多、太细,往往会适得其反,使公司的秩序处于紊乱状态,影响效益。因此,让领导多一些,让管理少一些才是企业发展的正道。


    企业管理专家

     

                                                                                                                            金玉山

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