刘志刚:【研究与实践】内部招聘的组织公平感:影响及对策

关键词:[招聘面试] 浏览:863 发布日期:2016-01-20 网页收藏

  • 内部招聘是指在企业出现职务空缺后,从企业内部选择合适的人选来填补这个位置的招聘方式。内部招聘有诸多优点:例如能减少搜寻成本、测评成本、入职培训费用;能为员工发展和晋升提供平等的机会,有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境鼓舞员工士气;能较准确的认识候选人的工作态度、能力素质以及发展潜能,规避“逆向选择”、“道德风险”等问题。但内部招聘的一个突出问题是企业员工对内部招聘的公平感问题。内部招聘容易引发内部矛盾,由于职位有限,能得到提拔的人相对较少,如果员工对招聘结果、招聘程序以及招聘中的互动产生不公平感,则会给企业的经营和管理带来一系列的问题。因此企业在应用内部招聘选拔人才之前,有必要充分考虑内部招聘所可能带来的组织公平感问题,并且采取有效的措施予以避免。


    一、内部招聘造成不公平感的原因
    公平是个体的一种主观判断和感受,称之为 “公平感”。组织公平感被看作是一种社会心理建构,是指组织中成员对与个人利益有关的制度、政策和措施的公平感受。根据当前研究,内部招聘公平感可以划分为内部招聘中的结果公平、程序公平和互动公平三类。“结果公平”主要是指人们对招聘结果的公平感受。“程序公平”关注的是内部招聘决策程序或测评工具的公平性, 强调两种控制:过程控制和决策控制。“互动公平”是指内部招聘执行过程中,执行者对待员工的态度、方式等对员工的公平知觉的影响。互动公平应包含两个层面:一是人际公平, 即员工在与管理者的交往过程中所受到上级或领导的尊重和关心程度;二是信息公平,指上级向员工传递有关信息, 解释为什么采取某种测评方法以及为什么会出现这样的内部招聘结果等。


    在内部招聘实践中,导致不公平感的原因主要表现在以下三个方面:
    1、优秀人才标准未确立,测评方法效度低,造成结果不公平
    许多企业内部招聘中不管什么职位,一概要求本科以上学历和科级以上行政级别作为初选条件,给人的感觉是优秀人才就是等于一个高学历加上一个行政级别和一段时间的工作经历就足够了。常规性、习惯性加上与工作看似有关而实际无关的条件,实际上就是把一批有实力的人才拒之门外,给企业造成损失。在公司的招聘中,以考察员工的知识、技能为主,而对于能预测其未来绩效因素的一些能力和性格特点,没有进行测评或仅由面试官主观判断,或仅仅根据应聘者上级领导的好恶感觉而决定。在进行面试时方法采用不当。对所有招聘岗位采取基本相同的方法,没有明析的可操作的评分标准,全部由面试人员主观感觉评定。这样容易出现“光环效应”和认知偏差,即由于应聘者某一方面出色的表现(例如英语口语流利)而把其他的优点(如聪明、能干)加诸于他身上;或者由于面试官与应聘者本来就是同事或是朋友关系,更影响面试官的客观判断;或者招聘问题设计不合理导致面试中漫无目的闲谈,或始终纠缠于某一问题,而且有时面试人员也会提出一些无意义的问题。


    2、内部招聘流程不规范,信息不公开、不透明,造成程序不公平
    公司在进行内部招聘时,没有一整套内部招聘制度与相应的程序,使公司内部招聘不规范。一些企业由于缺乏系统的人力资源规划,只是根据企业当前人员需求,盲目开展工作,加上在招聘中没有预先制定规范的内部招聘程序,只是在急需用人或招人时,委托人力资源部或用人部门的领导临时组织招聘。由于招聘人员不固定,招聘标准不统一,招聘目标不明确,造成招聘质量参差不齐。即使一些企业由公司业务部门和人力资源部人员组建了招聘办公室进行招聘工作,但由于组织内部的沟通障碍,常常使内部招聘不公平。


    招聘岗位甄选的标准没有对外公布,应聘者只知道结果但不知道入选(落选)的原因,特别容易给落选者造成不公平的感觉,让员工容易联想到是内定人选、暗箱操作的结果。而且,没有标准,员工无法知道自己跟绩效优秀者相比的不足之处,有可能会朝着绩效差的方向工作下去,从而使企业利益遭受损失。


    3、内部招聘缺乏监督、申诉机制,造成互动不公平,
    员工不能对招聘流程进行监督、有了异议无处申诉、招聘完毕后对员工特别是对落选的员工没有任何的解释和沟通,这样容易使人产生沮丧的情绪,觉得没有受到重视和尊重,对于公司以后出现的内部招聘热情不再像以前那样高。甚至有些落选员工在内部招聘过程产生了种种怨气和不满,失去了工作热情,对自己的未来感到不确定,有的最终选择了离职。


    二、内部招聘不公平感对员工的影响
    1、组织信任和领导信任
    组织信任是一种个人主观的心理状态,是一种正向情感,是对组织的制度、领导者或员工表达出信赖与支持,认为“他们在做出任何行动时都会考虑我们的利益,而不会让我们受到伤害”。从员工的角度来看,信任就是员工相信组织或领导是诚实可靠的、会履行应尽的责任义务。多项研究表明程序公平与信任高度相关。Konovsky和CroPanzan的研究发现程序公平是信任的重要预测变量。Alexander和Ruderman的研究发现分配公平和程序公平与对高层管理者的信任都呈正相关关系。Lind和Tyler的研究表明,程序公平对于上司的信任和评价比分配公平的相关性更高。也就是说,员工总的公平感尤其是程序公平感在建立信任的过程中是至关重要的。


    2、组织承诺
    组织承诺是指员工对某一特定组织的认同和投入组织的程度,主要由三个方面组成:情感承诺、规范承诺和持续承诺。简单来讲,高情感承诺的员工持续地投入组织工作是因为他们想要这么做,而高规范承诺的员工会感到应该这么做,高持续承诺的员工是因为不得不这么做。有研究发现,组织承诺与程序公平和结果公平均显著相关。Allen和Mayer在对组织承诺研究的述评中,得出程序公平与情感承诺的相关系数为 0.5-0.6之间。Culquitt等人于2001年进行的元分析结果也得出,程序公平与组织承诺强相关,相关系数高达 0.57。Shalhoop进一步提出,分配公平和程序公平通过组织支持感影响员工对组织的承诺,而互动公平通过领导——成员关系影响员工对领导的承诺。


    3、组织公民行为
    组织公民行为是指员工不以组织给予奖励为目的,自觉自愿地做出超越岗位要求但有利组织以及其他人的行为。组织公平一直以来就被认为是预知员工组织公民行为关键因素之一。从Organ的研究认为当员工感知到公平时,他们就会通过其组织公民行为来对此作为回报以来,大量的研究已经证实了组织公平感知和员工组织公民行为相关。Skarlieki和Latham以加拿大工会为研究对象,证实当员工感知到的组织公平越多时,表现出组织公民行为也会越多。Podsakoff和Organ研究指出,员工对于程序公平和分配公平的认知会影响组织公民行为的产生,若认为组织决策的过程或结果是公平的,则会产生有利于组织的行为,而这些行为是超出组织所规定的。此外,Linda和TyIer用社会交换的概念说明了程序公平对员工态度和行为的影响,程序公平可以直接对组织公民行为产生影响,而不需要透过分配公平。 


    4、对离职倾向的影响
    员工离职可以分为两种:非自愿离职和主动离职。非自愿离职俗称解雇, 指组织发起的员工被迫离开其所在组织。主动离职指个体发起的出自其本意的离开其所在组织的行为。离职倾向是员工对于其目前所从事之工作职位离开的行为倾向或态度。研究发现,离职倾向几乎是所有心理因素与离职行为之间的中介因素。雇佣关系与企业管理程序中的公平性问题与离职密切相关。如果员工感到雇佣关系不公平,会表现出愤恨情绪和组织承诺低,从而影响离职行为。Hendrix通过对美国南部两家工厂的310名雇员一年的跟踪调查发现,企业无论在程序上还是结果上的不公平,都会直接或间接地与员工离职相关。这种相关是通过影响到员工的工作态度变量(工作满意度、组织承诺)而形成的。


    三、提高内部招聘公平感的策略
    Leventhal等提出组织公平六条原则,企业在应用内部招聘时可以参照这些原则来设计内部招聘方案:(l)一致性原则,即内部招聘程序对不同的员工或在不同的时间要保持一致;(2)避免偏见原则,即在内部招聘过程中要摒弃个人偏见;(3)准确性原则,即招聘决策应依据正确的信息;(4)可修正原则,即决策应有可修正的机会;(5)代表性原则,即程序公平应该能够代表所有相关人员的利益;(6)道德与伦理原则,即程序公平必须符合一般能够接受的道德和伦理标准。


    为此,我们提出一些具体的建议或策略提高内部招聘的公平感: 


    1、建立胜任力模型,引进第三方专家测评,增强内部招聘结果公平感
    要选拔什么样的人,他应具备哪些素质,在展开内部招聘之前企业必须有深刻的了解和把握。通过相关岗位的胜任力模型的构建,确定在该岗位做出优秀业绩所必需的行为和个人特质。岗位胜任特征模型能明确担任该岗位工作的人员所应具备的胜任特征及其组合结构,也可以成为从外显行为到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据,从而为内部工作提供了科学的依据。也就是说,胜任力模型应该成为企业招聘选拔人才的一个“标杆”,在某种程度上说它是内部招聘的“准考证”和“入场券”,人才标准确定不合理不科学,就会使许多人丧失竞争的机会。岗位胜任力模型,一方面使员工可以在自身能力、兴趣及愿望上与岗位要求进行客观比照,在一定程度上避免了应聘者的盲目性;另一方面可以通过制度的形式来约束高层个人权力的使用,防止个别领导对内部招聘的不当干预。


    人才测评需要具有丰富经验的测评专家和专业测评工具,一般企业都不具备这个条件而这恰好是专业测评机构的优势所在。外部专业人员也因其独立性和专业性的角色,比内部人更容易保持客观、公正,测评结果也更容易被员工接受。内部人对企业和人员虽然非常熟悉,但是容易受主观印象和习惯左右。尤其是在企业转型或重大变革时期,内部人员容易忽视外部环境的变化和企业新的战略的要求,从而不能按照企业新的发展方向选拔人才。外部专家则不会因先入为主而忽视企业的变革要求,因而可以根据企业新的发展目标和新的价值观来系统地考虑人员配置。引进第三方专家测评可以保证内部招聘的避免偏见性原则以及决策准确性原则。当然,外部专家对人才的测评和评价结果,必须经过组织内部的考核和民意调查。


    2、规范内部招聘流程,做到公开、公正、透明,促进内部招聘程序公平
    规范招聘流程是完善企业内部招聘制度的关键。首先,建立“分工明确、职责清晰”的组织机构,是内部招聘工作顺利开展的有力保障。可从统筹领导、具体实施、员工监督三个方面的职能,设计“领导小组、工作办公室、监督办公室、人才测评专家组”“四位一体”的内部招聘组织。其次,企业在启动内部招聘前需对现有内部招聘办法和实施细则进行诊断分析,优化内部招聘程序,完善人才测评方法,形成严谨、规范的内部流程。最后,只有敢于公开透明化,才能保证公平、公正。在整个内部招聘过程中进行阳光操作,最大限度地提高内部工作透明度是必须坚持的基本原则。做到公开招聘岗位、公开任职资格条件、公开招聘过程、公示招聘结果、公平竞聘、公正选拔。


    3、建立监督和申诉制度,形成良好的互动与反馈,提升内部招聘互动公平
    建立员工全程监督体系是提高内部招聘工作“公信度”的重要保证。内部招聘方案中,对招聘竞聘岗位、报名及资格审查、考试组织及成绩公布、聘前公示及录用考察等各个环节都需要进行详细说明,并设立监督机构进行全过程监督,确保“游戏规则”透明不走样。


    根据瑟保特等的研究,申诉是产生公平感的重要影响因素。即使内部招聘在程序上公开透明、实行全民全程监督,许多制度设计或测评手段的缺陷仍然可能因考虑不周而出现不公平的问题。在内部招聘环节中如果有的员工有疑义但却投诉无门,则极易产生不公平感。因此推行申诉制度就显得十分重要,申诉有许多形式,正常的申诉渠道是通过组织管理者逐级上报有关部门;如果员工有顾虑,还可以设立匿名信箱、申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉,以鼓励员工的申诉行为。建立监督、申诉机制可以使得内部招聘决策结果具有可修正性,增强员工组织公平感。
    企业内部招聘以及由其引发的员工公平感问题,对员工的影响重大而深远。企业在准备开展内部招聘活动之前应充分考虑内部招聘各环节所可能引发的员工不公平感,避免挫伤员工积极性。由于公平与否只是一种主观感觉,绝对客观的公平是没有必要也不可能达到的。提升内部招聘中的公平感可以先从招聘流程入手使之规范花、制度化,同时建立员工监督、申诉制度以保证程序公平和互动平,进而考虑招聘结果的公平性问题。
    参考文献:
    (1)林帼儿,陈子光,钟建安. 组织公平文献综述及未来的研究方向[J]. 心理科学, 2006年第4期。
    (2)夏春, 王晓娟, 朱永新. 公平感对离职倾向的影响[J]. 统计与决策, 2007年第1期。
    (3)刘亚,龙立荣,李晔. 组织公平感对组织效果变量的影响[J]管理世界, 2003年第3期。
    (4)皮永华. 组织公正与组织公民行为、组织报复行为之间关系的研究[D]浙江大学, 2006。
    (5)Leung K, Kwong J Y Y. Human resource management practices in international joint ventures in mainland China: A justice analysis . Human Resource Management Review, 2003, 13: 85~105.
                                       




企业会员在线交易流程