我曾经服务过一家公司，是由政府与民间合资的。原意是为了将政府的重大政策透过这家民营企业来促成产业的升级，初衷甚好，也的确在这个产业领域大红大紫过。然而，在经营了二十年之后，业绩由红翻黑，一落千丈。客户的订单持续的减少，竞争者采取低价抢单的策略奏效，内部营运成本节节高升，所有的移地投资处处碰壁。最后面临了连年的亏损，不得不与其他公司合并，这家公司也就此消灭了。

虽然我在合并前就已经离开这家公司，但与公司同事的感情却一直延伸到生活中，也时常会从他们的口中知道合并后的状况。去年的他们，业绩很风光，股票价值与股东分配到的红利，让人羡慕。但今年却碰到了不一样的状况，业绩堪忧。我与这些朋友们交换我在此地授课的心得时，无意说出一句在课堂上从事业务销售的同学们的心声：「客户很麻烦，但是没客户更麻烦」这样的话。立刻引起一阵骚动，他们说我是算命仙，怎么会知道他们现在面临的问题～找不到客户。

其实，大多数企业的生命周期可以说是大同小异，都会有起有落。所面对的问题，也可说是如出一辙。某个时间点里，一帆风顺，心想事成；而某个时间点里，却是寅吃卯粮，入不敷出。具有远见的企业，通常会深切反省检讨，诚实面对问题，广纳众议，寻求创造企业的另一个新纪元；但也有些企业，只是采取缩减成本，调低价格，裁撤员工等等表面的作为，试图让企业在夹缝中求生存。有些企业成功的活下来了，有些企业不是倒闭就是成了黑心企业，例如在产品中添加了化工原料取代天然原料等等。

甚少的企业在面临营运问题时会静下心来想想，究竟这个企业所处的环境是否适合继续运作下去？核心的竞争能力是否需要调整或者彻底改变？所拥有的关键资源与技术是否仍然具有竞争优势？对于客户的价值是否已经被取代？以及企业的客户是否已经改变？大多数人或者企业在面对变革，或者不要说变革，就连面对一点小小改变的时候，都是心生畏惧，裹足不前的。这也使得所有人无法真正面对问题做出正确的判断与抉择。事实上，透过商业模型的分析，我们可以很清楚的明白企业的运作模式是否仍在对的方向与路径上，抑或需要大的改变。这个模式透过几个系统化的结构来建立：

-   客户在哪里？企业所希望提供服务或销售商品的客户是哪些人，也就是市场的区隔。

-   企业提供什么价值给客户？企业所提供的商品或服务能否满足客户的需要，或者解决客户所面临的问题。

-   通路是什么？企业所提供的价值透过什么方式传递给客户，也就是通路与途径。

-   哪一种客户关系？企业如何维系与客户的关系，也就是在提供服务与销售商品的过程中，采用何种方式与客户保持互动。

-   关键的资源是什么？要让整个商业模型运作的必要资产是什么，包括人力物力等。

-   关键的活动是什么？为了达成提供价值给客户的目的，而必须执行的营业活动有哪些。

-   谁跟我合作？如果要完整一个商业模型，我需谁的协助，亦即合作伙伴有哪些。

-   如何获益？如何从这个商业模型中取得收入来源，从客户或中间商，还是广告主。

-   成本结构如何？这些必须发生的关键资源与活动，以及合作伙伴间，我需要付出多少的成本来维持运作。