第一章 概述

1、 战略重要还是执行重要？

2、“执行” 靠什么来保障？或 为什么战略会无法落地？

3、什么是“组织能力”？

4、“组织能力”的构成是什么？

5、如何评价组织能力与个人能力对组织的贡献

6、打造“组织能力”的价值？

第二章 华为组织及流程的演变史1

1、小型制造时期  1988~1992

2、第一阶段：1993~1995

（1）研发体系搭建

（2）销售与服务体系的特点

（3）制造体系的建设

（4）到底应该选择哪个战略？专一化战略、差别化战略、总成本领先战略？

（5）企业是不是一定要做大？

第三章 华为组织及流程的演变史2

第二阶段

1996~1998

1、基础设施和流程建设；

2、流程与IT化；

3、总部职能建设及其要点

第四章 华为组织及流程的演变史3

第三阶段：从功能型组织向流程型组织转变  1999~2003

1、研发、销售、制造体系的告急

2、华为是如何解决的？

3、什么是功能型组织？什么是流程型组织？

4、IPD的推行为何如此艰难？

5、变革带来的收益

第五章 华为组织及流程的演变史4

第四阶段：实现端到端交付能力  2004~2011

1、即便从月球上找一个项目经理，也无法交付华为的项目

2、实现端到端交付的关键是什么？

第六章 华为组织及流程的演变史5

第五阶段：2012~

1、设立事业部，分灶吃饭

2、决策权前移、加强柔韧性

第七章 BLM模型——决策团队的演变

1、任正非的创业期

2、老板个人决策时代是如何结束的

3、初步形成委员会决策  1996~1998

4、建立民主集中决策机制  1999~2003

5、轮值EMT主席  2004~2011

6、轮值CEO  2012~2106