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白洪山:《企业转型战略体系——竞争/业务战略澄清工作坊》(2/2)

关键词:[执行力] [领导力] [战略管理] [企业文化] [商业模式] 浏览:733 发布日期:2016-03-15 网页收藏

  • 案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课(第三堂课)

    《企业转型战略体系——竞争/业务战略澄清工作坊》(2/2

    白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  Hudson_pak@21cn.com

    工作坊成果与过程问题:在前期调研访谈时我们发现,案例企业在这个环节存在的问题、大家的争论还是比较多的,尤其是对客户定位、需求满足、价值链效率等方面的意见比较大。由于竞争战略涉及的新知识、新理念比较多,需要大家思考、寻找创新思路和解决办法的内容也比较多,这个环节的内容对于管理团队的挑战确实比较大,当然,触动、收获同样也很大。在经历了两个多月的坊前、坊后学习研讨和激烈争论之后,这个环节取得的成果对于企业转型战略、商业模式完善起到了至关重要的作用。

    1、关于市场定位的问题。因为要落实“市场为导向、客户/用户为中心”的差异化竞争理念,要落实“企业之间的竞争是价值链的竞争”的竞争理念,首先就要为企业明确女鞋这个业务的市场定位问题。这个问题看似好像没什么技术难度,问题是,与大多数国内制造型企业一样,由于大家的认识比较模糊,在这个环节中,对于什么是市场、谁是我们的客户这两个基本问题,在澄清的过程中还真费了比较大的精力,争论也比较激烈。

    首先,让大家明确意识到了“市场”不仅是个泛泛而谈的地域概念。对于企业来讲,尤其是在互联网经济背景下,“市场”必须是指具体明确的人群,必须具体明确到“人”、明确到是“谁”。但是,由于国内企业大多习惯了宽泛的市场概念,这个难度不大、但是被严重忽略的问题,却成为导致大家工作中主攻目标模糊的一个主要问题。

    其次,必须围绕差异化竞争的要求,根据需求特征对人群进行聚焦。如图3-3所示,尽管我们提供了比较有效的工具,但是,在探讨究竟选择一群什么样的“谁”作为企业的主要目标客户群的时候,大家的争论、分歧还是比较大的。与传统的制造型、OEM企业一样,案例企业的管理者们还是生怕自己对客户群体的覆盖面不够宽泛,生怕漏掉了一些“财主”,恨不得“通吃”天下人。

    为了将消费者的覆盖范围设定由“18~45岁的所有女性”——聚焦为“18~25岁年龄段的时尚女性”这个问题,在研发设计、生产供应、市场营销、股东和财务等团队成员之间,现场争论几乎难以共识,谁也说服不了谁。最终,还是在经过大家对营销现场的实地调研,在听取了客户、消费者的现场反馈之后,大家才明白、接受了“足够宽等于没有覆盖”的道理,才达成后来的共识。当然,这个共识为大家进一步理解移动互联、网络经济环境下的竞争特质,也为后续的一系列讨论奠定了扎实的理念基础。

    2、关于价值主张的问题。这个环节也是一个比较艰难的选择环节,相比客户定位来讲,价值主张的确定,不但是要做的细致分析更多、更难,要做出的取舍也更多、更难。而且,由于涉及对移动互联背景下消费者需求特征变迁的理解和适应,涉及移动互联背景下电子商务带来的市场冲击,还涉及到从行业大鳄口中“夺食”等问题,大家在这个环节的市场信心、思考定力其实是很弱的。因此,在这个环节,我们提供的知识讲解、方法工具也比较细致,现场研讨争论、反复调整过程也设计得比较长。

    首先,为了帮助大家建立“独特价值主张”这个概念,如图3-4所示,我们需要将这些概念性的东西化解为一个个细分的问题,并结合同行、跨行业的企业案例让大家真正地理解和接受这个理念。例如,客户的需求是什么、客户的核心需求是什么、客户的困惑与痛苦是什么、你要关注哪些需求、你要放弃哪些需求。。。,以及你有哪些优点、与对手相比的优势/劣势、你将如何化解主要对手的优势。。。。,通过这些细化的引导问题,帮助大家体行互联网环境下的竞争思维,能够真正跳出传统思维和文化习惯的约束,开放创新。

    其次,通过“工艺表格”的形式,将澄清、梳理独特价值主张的流程、方法表单化,为大家提供研讨平台。如图3-5、图3-6所示,通过一个个拆分的细化问题探讨步骤,将大家比较陌生、但事关重大的复杂问题的难度降下来。这样,让大家在比较轻松、自在的环境中,能够借助简单、易用的工具,在对客户需求、核心竞争力、竞争对手分析进行充分讨论、质疑争论的基础上,在进行艰难的、大量的价值取舍的基础上,得出真正的、共识的、企业独特的业务“价值主张”。

    尽管从字面上看,最终呈现的结果看似极其简单,让其竞争对手觉得这个对手真没什么了不起的地方,甚至怀疑这就是案例企业真正在用的文本,如图3-7所示。但是,它的确在证实“简单才是管用”的道理,因为是经过几十号人反复锤炼的、深入脑海的“精华”。

    换句话说,真正让这份简单的文本发挥作用的,其实是背后那些别人看不见的澄清、争论、互相说服、互相质疑的过程与碰撞场景,是为了提取这些精华所做的那些分析、汇总、取舍、聚焦、争吵过程中的思考、认知、领悟。这些过程,才是这份独特价值主张能够获得全体成员真正理解、由衷认可、创新实施的内在力量,这其实是让竞争对手看得见、学不会的一个重要原因。

    特别要强调的是,由于在独特价值主张环节反复沟通、探讨的比较扎实,这个结论也为后续的价值链设计、价值链环节的方针目标的有效制定,减少后续价值链创新设计环节的无效返工,提供了非常重要的理念和知识基础的保障。

    3、关于业务价值链的问题。价值主张解决了我们打算为客户创造什么价值的问题,怎么实现、能否实现这个价值承诺、还能持续挣到利润就是业务价值链要解决的问题了。因此,价值链设计这个环节其实是业务转型的核心环节,是决定大多数企业战略转型成败的关键环节,事实上,也是多数转型企业“卡壳”的地方。

    为什么会卡?原因是转型阻力,在价值链的创新构建与转型过程中,既要涉及价值发现、价值生成、价值传递等实现方式重构带来的组织系统转变阻力,更要涉及由于价值投入与收益格局调整带来的员工行为转变阻力。这些阻力交织在一起,绝不是开个大会、宣布一下高层的决定就能够实现的,需要根据企业资源、员工意愿与能力的实际情况量身定制、相互磨合与妥协,需要在共同设计、共识承诺、协同改变的过程中完成创新转变、建立心理契约。这个环节我们主要解决了几个问题:

    1)围绕新的价值主张解决了价值链的认知与形态设计。尽管价值链的概念在国内民营企业里已不算新鲜,但是,多数企业通常会将价值链等同为业务流程来理解,更多的关注在工作过程本身的流畅,较少关注各项活动对企业向客户/用户承诺的价值、对价值流的真实贡献。这就导致了价值承诺得不到企业内部价值生成、传递、交付等价值创造活动的有效支撑,价值链有形无能、有名无实的问题。

    因此,案例中,结合前期调研过程中发现的企业价值链不通畅、大家对价值创造的内容与方法理解不一致、运营效益低下的问题,在这个环节,我们特别强化了两个问题,一是建立了围绕价值承诺的要求设计价值流/链的观念意识,二是强化了基于价值主张确定价值链形态,以及各个环节的目标定位、方针原则与价值创造具体活动的流程方法。

    如图3-8所示,围绕价值链的本质目的——创造性、高效地完成对客户的价值承诺、实现价值主张、生成企业盈利,在价值链的设计环节,大家既参照了同行的一些优秀做法,更考虑企业的资源状况、独特能力和跨界的优秀企业案例,结合移动互联带来的思维、技术挑战,打破常规、开放思维、量身定制,创新地进行价值创造活动的设计、资源整合与链条重构,构建出企业独特的价值创造与传递方式。

    2)围绕新的价值主张澄清了价值链各个环节的内涵。事实上,单从价值链的形式上,在同一个传统行业里,企业之间价值链的差别看上去似乎不大。企业之间在执行力、运营效益层面的差异,主要还是体现在每个活动环节里,体现在你的价值主张在这个环节是打了多少折扣、还是不断的增值传递了。

    如图3-9所示,价值链的竞争力主要还是体现在各个环节的价值创造方式、价值实现程度等具体做法和内容指标上的,体现在各项活动在实现价值主张的要求的过程中,资源投入、成本控制、效益产出、风险控制等方面,这也是很多转型企业对标最佳实践时,遇到的一个共同困惑——看上去招式模仿的都对、结果却不对的问题原因。

    针对这个问题,我们与大家一起,围绕图3-10表格中的每一个问题要项进行了反复的沟通、调整。在这个研讨过程中,通过价值创造横向过程各个环节的目标定位、方针原则、方式方法的一步步反复确认,不但确保了大家对价值链各个环节的方法创新、资源整合创新,更是从质量、进度、数量、成本、风险控制等各个具体要素纬度,确保了各项活动、责任、指标与价值主张的有效匹配。同时,帮助大家找到了为什么以前大家的工作效益不高的原因,也强化了如何让价值链各项活动更有价值的方法与共识。

    3)围绕价值主张明确了价值链各个环节的衔接要求。在本案例中,由于当时企业的现状是,由市场信息——研发设计——开发生产——交付销售等等各个环节,除了各环节本身的目标执行打折之外,价值链各环节之间的价值传递也打折严重。因此,针对价值链通畅的问题,我们特别设计了研发、生产、营销以及各个核心功能之间的相互承诺环节——要求大家在价值链的设计阶段,就要围绕价值链的通畅、功能强,明确各个环节对其他环节、其它功能的责任要求。并根据来自其他环节与功能的要求,调整、改进自己环节的方式方法、职责指标,确保各环节彼此之间也要实现真正的有效承诺、价值流畅通,如图3-11、图3-12

    事实上,恰恰是这个看似很简单的环节,为了在满足横向相互承诺的同时,实现价值主张的纵向要求,大家几乎对之前所做的工作又做了一次推倒重来的调整。当然,从实际效果来看,结果是满意的,而且在研讨的这两个月中就已得到了比较明显的体现——企业的准时交付、质量水平、浪费成本。。。等指标得到不断提升,的确实现了价值的创造和传递的目的。同时,这个环节的“较真”也为后续的关键成功要素澄清,业务战略、业务模式和管理模式的有效执行,为责任链、指标链、能力链的有效设计,奠定了坚实的基础。 

    成功实施的几个关键要点:在完成价值链的设计环节之后,要你反复确认以下这些逻辑关系是否成立:

    1)该业务的价值主张,的确是对准了我们的目标客户群的痛点、关注点。基于自身核心能力,与主要竞争对手形成有效的差异;

    2)闭环检验:经过价值链的这些价值生成、价值传递环节之后,最终交付的价值与价值主张是匹配的、吻合的;

    3)价值链各个环节的活动,是以价值主张为核心的,其产出是有明确的衡量标准的。而且,横向之间,各个环节之间的产出标准是匹配的、衔接的。

    4)价值链各个环节活动的指标设置,标准是合适的、与企业的现状是匹配的,不存在好大喜功、局部的过度超标设置。


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