李江涛:李江涛教授:竞争战略,让企业立于不败之地(一)

关键词:[战略管理] [商业模式] [企业家] [培训管理] 浏览:806 发布日期:2016-04-25 网页收藏

  •   企业发展是成长、壮大的过程,其中既包括量的增加,也包括质的变化。企业发展战略考虑的是事关企业发展整体性、长期性、基本性的问题。发展战略是研究企业怎么做大的学问,主要回答企业怎么做到一定规模的问题。比如,今年做1千万,明年做5亿。

      制定发展战略需要对战略进行规划,就像国家的“十二五”规划一样,企业也要制定一个三年或者五年的发展规划。要实现战略规划需要分步来做,比如在每一年做什么,这就是具体的战略步骤。在实现战略规划的过程中会产生竞争,比如,你想成为当地最好或者同行业中最好的企业,其他企业也有这种想法,就会产生竞争。为竞争制定的一系列战略计划措施等,就是“竞争战略”。

      (1)竞争战略的几种常见模式

      制定企业的竞争战略模式,可以让企业立于不败之地。一般情况下,常采用以下几种模式。

      第一种就是低成本战略。所谓低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

      并不是所有的企业都可以实施低成本战略,要根据产品生命周期和市场竞争情况来区别对待。一般情况下,企业实施低成本战略需要具备以下条件:现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;实现产品差异化的途径很少;多数顾客使用产品的方式相同;消费者的转换成本很低;消费者具有较大的降价谈判能力。

      1962年,山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛(WAL—MART)商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。沃尔玛之所以在激烈的市场竞争中取得成功,其关键就在于实施低成本竞争战略,不但商品物美价廉,对顾客的服务也优质上乘。

      沃尔玛为了保持自己的商品售价比其他商店便宜,重点在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫。沃尔玛直接从生产厂家进货,想尽一切办法把价格压低到极限成交。并禁止供应商送礼或请采购员吃饭,以免采购员损公肥私。另外,还把货物的运费和保管费用降到最低。沃尔玛凭借这种高效的商品进、销、存管理,大大降低了资金成本和仓储成本。

      压缩广告费用也是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛认为,价廉物美的商品就是最好的广告,不希望顾客买1美元的东西,就得承担20—30美分的宣传、广告费用。因而沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告,大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。

      沃尔玛也极其重视对员工勤俭风气的培养。从经理到雇员,都要关心公司的经营状况,杜绝浪费,从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%,而全美零售业平均损耗率为2%,从而使沃尔玛大量降低成本。

      第二种就是差异化战略。什么是差异化?就是做法和别人不一样。比如,你想做著名的教授,我也想做著名的教授,假设在同一领域你能力很强,我超不过你,我就改变研究方向。你研究外国企业管理,我就研究中国企业管理。这就叫做“差异化”,简单说来就是大家从事的领域不一样。你做高端,我就做低端;你研究中国工业问题,我就研究中国农业问题。总之和你研究的不一样。

      企业要想在竞争中胜出,离不开对差异化竞争战略的运用。哪怕你的竞争对手已经做到巅峰,但是如果能在某些方面比同行做得更好,标新立异,马上就会引起客户的关注度。这也是很多公司成功的秘密。

      乔布斯做苹果手机以前,诺基亚手机长期占据手机行业的金字塔顶端,苹果只有从下向上仰望的份儿。后来为什么苹果超越了诺基亚?是因为乔布斯走了差异化之路,靠差异化竞争战略打了漂亮的一仗。大家知道,诺基亚手机通话质量很好,手机界面上键盘十分醒目,最多的时候诺基亚手机上面多半部分都是键盘。在诺基亚注重键盘的醒目好用时,苹果对手机进行了革命性的创新,它反其道而行之,竟然取消了键盘,把只用来通话的手机变成了可以玩的手机。苹果手机屏幕界面上取消了键盘,不仅不影响通话功能,而且上网看书、看电影倍爽,尤其深受年轻人的喜爱。理所当然地,苹果也从金字塔的中端上升为高端,“一览众山小”了。

      第三种就是灵活化战略。任何战略都不是一成不变的,战略具有灵活性。在同行之间进行竞争时,如果一方墨守成规,另一方灵活应变,胜出的会是战略灵活的一方。

      “滴滴打车”可谓是灵活化竞争战略的典范。它没有像传统的打车方式一样,打车要通过电话召车或者站在路边招手等车,而是把客户的需求和手机捆绑在一起,通过手机上网就可以便捷地下打车订单。客户下车支付车费时如果没有足够的现金也没关系,可以使用微信支付或者QQ钱包进行线上支付,节约了双方的时间。而出租车司机也可以根据乘客目的地和自己所在地的远近选择“接单”,路线便捷快速,节约等客户的成本,降低空驶率。因此,嘀嘀打车推出后,大受出租车司机和客户的欢迎。

      值得注意的是,在这方面,大公司有时候反而比不上小公司灵活。因为大公司的战略特别严谨,一旦领导层通过实践证明战略是正确的之后,就会一直坚持下去。遇到外界环境变化时也不肯做出一些改变,就像庞大的动物一样反应迟钝。因此有些大公司反而会出现一些问题,反倒是小企业船小好掉头。

      诺基亚之所以被苹果超越,其中一点就是和他们战略缺乏灵活度有关。诺基亚手机功能无可非议,这是经过实践证明的,高层也一直引以为自豪,但却忽视了未来消费者的需求。其实,不仅是诺基亚,其他大公司也才存在类似的情况。因为公司规模大,战略调整需要付出很大的代价,会使一部分人的利益受到损失,如果多数人不想改,那么改革的难度就会非常大。

      北京出租车曾一度传出要调价的消息,为什么要调?因为司机上街挣不到钱,他们一个月要上交出租公司四五千元,自己剩下的没有多少。所以,北京市交通管理部门想搞改革。可是,出租调价后司机上交出租公司的费用也需要提高,出租车司机当然不愿意,他们的理由是你可以涨高出租的价格,但是不要动我的钱。因为触及广大出租车司机和出租公司的利益,这项改革只好流产。

      这说明不论任何组织发展到一定规模时想变革,都是一件极其困难的事。所以,公司出现一个强势的老板非常重要,其是决定改革成败的关键人物。

      第四种就是集中化战略。做企业要么规模化,要么差异化。规模化需要集中,众人拾柴火焰高就是集中的结果。集中就像集团军作战一样,一个武艺再高强的武林高手单打独斗也干不过他们。

      比如,现在随着物流的快捷方便,一个国美超市就可以把所有的家电品种集中在里面,人人可以自由选购。相比之下,一个小老板在马路上弄个小铺卖家电能卖得过它吗?

      再如,宗庆后投资三百亿在杭州开了一家欧洲奢侈品百货店,把欧洲所有一线、二线的奢侈品全部集中在那里,颇有“乱花渐欲迷人眼”的感觉。相比之下,路边一个奢侈品专卖店能卖过他吗?这就是集中化产生的规模效应。

      如今的时代就像中央教育台评论的那样:“这是一个大企业分配资源的时代,这是一个大企业制定规则的时代。”大企业不仅代表着规模,而且还代表着他们掌握一定程度的话语权,因此,他们可以制定资源分配的规则,财大气粗。所以,小企业要走出低成本战略或规模战略的竞争模式,集中化、差异化战略才是努力和发展的方向。

      以上内容摘自李江涛教授丛书《新经济形势下的战略管理》




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