像我们这种咨询工作者，最大的能力就是学以致用，经常能将自己读书所学应用到企业管理实践中，但我从来没有在一本书还没读完的情况下就多次应用，而且贴近现实，直指要点，这本书就是明茨伯格的《卓有成效的组织》。

　　传统对组织的研究都是从分工入手，分工越细,组织的效率越高，但明茨伯格反其道而行之，他从组织的协调机制入手。明茨伯格说：组织协调工作的基本方法，大致可分为5种机制：相互协调、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。这5种协调机制是结构的基本元素，它们共同作用，将组织聚合在一起。明茨伯格还把组织分成5大组成部分，分别是：运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。就这两段话，读懂之后你就会在组织设计过程中豁然开朗，应用无穷，我已经有多次应用，略举例如下：

　　第一次在某集团的组织结构设计报告会上。该公司的办公室是一个集董事会、公司行政、后勤于一体的部门，老板要求办公室主任要懂得董事会的各种会议和报告，并要求她能制定各种行政模板和制度，同时也责备她对卫生间、食堂、用车的很多细节做的不到位。我解释到，董事会和行政管理工作更多属于组织的技术结构，即是满足工作流程标准化所需；卫生间、食堂、用车属于支持人员；这两者在组织中体现的价值和贡献以及对员工技能要求是不同的，我们不能用两者的不同要求去要求同一个人。我们可以从组织设计上分开设置，让他们都变得专业。

　　第二次是我们去南阳一个拥有13家KTV门店的公司去调研洽谈。这13家KTV基本各自为战，但每家KTV的负责人的管理能力都较强，整个公司企业文化建设也非常好。但下一步想连锁发展和跨区域发展时遇到困难，连不住锁不上。他们现在的成功归结于他们的管理者能力较强，就是说他们的直接监督的能力很强，同时好的企业文化让他们相互协调做的比较好。但直接监督和相互协调适用于组织规模较小，最好是区域化的公司，但组织规模变大，跨区域运营时就需要其他协调机制，比如他们最需要的就是工作流程标准化和员工技能标准化，建立规范的工作流程、操作手册和作业指导书，以及对员工的服务技能进行统一的培训和技能标准化建设，这些工作对这个组织下一步连锁发展的战略实现至关重要。

　　第三次就是我们现在正在为一家电力工程建设单位做绩效管理项目遇到的问题。这家电建公司的运营核心是项目部，项目部的实施的是矩阵式组织结构，项目部的运营核心是公司下属的几个专业公司，即项目部的几个业务部门都是双重领导，现场听项目部领导，业务生产属专业公司领导。公司几年前要求专业公司梳理制定各业务的流程进行标准化建设，对工作量的核算、定员定额的核算标准，但是几年过去了这一套东西还是出不来，这样就造成项目部永远无法管控下属的专业业务单元，无法核算人员和工作量，这样专业公司就绑架了项目部，项目部对现场工作量和人员数量只能听从专业公司。其核心原因是专业公司既是担任了组织中的技术结构又是项目部的运营核心，既是业务流程的标准化制定者又是业务执行者，作为国企他们不愿意自己给自己制定紧箍咒，同时不标准化也可以把自己变成不可替代和难于管理。把技术结构与运营核心分开即可部分解决问题。

学以致用，你觉得怎么样？